コベナンツ融資とは

コベナンツ融資とは「一定の特約付き融資」のことを指します。通常、融資の際には「毎月〇万〇年にわたって、金利〇％を上乗せして返済します」という契約を結ぶことになりますが、コベナンツ融資の場合、それにさらに「融資返済中は〇〇に努めます」「〇〇をしないようにします」といった「特約」がつくイメージになります。

具体的には特約（条件）付きで、それに反した場合、融資が打ち切られ、残額返済の義務が生じたり金利優遇の取り消しがあったりします。別に、毎月の返済は問題なく行われていても、コベナンツ条項に反するとアウトになってしまうという結構厳しい融資です。

コベナンツ条項としては例えば下記のような例があります。

ただ、経営を行って利益を上げ、返済していけばいい通常の融資とは異なり、コベナンツ条項付の融資は、自社の経営方法や実際の経営内容、その結果としての財務諸表などについて細かい条件が付いています。

まるで、金融機関が先生となり、一定の枠の中で営業し、結果を出すことで、特別に融資を認めてあげる、そのようなイメージであり、相当経営に足かせというか箍がはめられてしまう融資になります。

自由な経営をすることがなかなか難しくなりますが、金融機関から口を出されるということをポジティブにとらえられるようになると、コベナンツ融資への見方が変わります。そう、金融機関は融資や借金経営のプロフェッショナルでもあるのです。

コベナンツ融資の手数料

コベナンツ融資の場合、金融機関には借入金額にかかる金利の他に、「手数料」（アレンジャーフィー、エージェントフィー等）を支払う必要がなります。指導代と言い換えてもいいのかもしれません。

経営についていろいろ条件、制限がある上に、手数料も追加で支払わなければならなくなることを覚悟してください、

金額的には金利換算すると、0.1％くらいのことが多く、大きな負担にはなりません。ただ、金利が「利子割引料」として経費に計上できますが、コベナンツ融資の手数料は「融資手数料」等の仕訳となります。どちらも経費だから変わらないように思えますが、実は相違点があります。

• 利子割引料：非課税仕入：消費税がかからない
• 融資手数料：課税仕入：消費税が発生する

消費税課税業者の場合、ここが消費税の納税額にかかわってくるので意外と重要です。原則、利子は非課税、手数料は課税対象ですが、場合によっては融資手数料を利子割引料とすることができるかもしれません。

これについては専門家の指示が必要になりますので、企業パートナー110番のスタッフ、コンサルタントにぜひ聞いてみて下さい。

コベナンツに違反したらどうなる？

融資時に設定されていたコベナンツに違反した場合どうなるのでしょうか？コベナンツ融資は条件付き融資ですから、条件というその前提がなくなってしまうことになります。

結論として、コベナンツ違反は「期限の利益喪失事由」に該当します。融資は一定期間かけて一定額ずつ返済するという、借主にとってのメリットがありますが、コベナンツ違反をすることでその「期限の利益」を喪失します。

つまり、そのため金融機関側から「一括返済」を要求すること（貸した分をすぐに返して）と言われた場合、法的に抗弁（主張）することができまくなります。一括返済しろと言われたら断れなくなります。

　しかし、実際の運用ではいきなりそうした強硬手段をとることは少なく、まずは企業に改善を求めるケースがほとんどです。「収支を改善してください」「5年以内に黒字化してください」など、より細かい（厳しい）経営指導が入る可能性があります。

　条件を満たせなくなったから融資打ち切り、ではなく、条件を満たせるようにさらに細かく経営に介入される、というのがコベナンツ融資の現実のようです。

コベナンツ融資のメリット・デメリット

通常の融資ではなくコベナンツ融資をすることについて、当然メリットとデメリットがあります。

借りる側（企業）、貸す側（金融機関）双方について、メリット、デメリットを表にまとめました。

コベナンツ融資の借手企業のメリット、デメリット

コベナンツ融資の貸手金融機関のメリット、デメリット

条件を付けることで、金融機関は通常の融資以上に借主（企業）に手綱をつけることができます。これにより放漫経営による返済不能リスク、貸し倒れリスクを防止します。

一方 企業側も、金融機関の「指導金融」となることで、従来借りられなかった金額の融資を受けられたり、担保や保証人が不要になったりします。金融機関から口は出されるようになりますが、それを我慢できれば見返りも大きくなります。

　従来型の融資では金額的に足りない、しかし無担保、無保証人の融資にこだわりたいという事業者はコベナンツ融資を検討されても良いでしょう。

まとめ　資金調達のご相談は「企業パートナー110番」へ

　以上、コベナンツ融資についてその概略やメリット、デメリットを説明しました。金融機関から借入を返済している際に、様々な条件があり、それをクリアしつつ、指導を受けなければならない融資になります。

　そういうことは嫌だという人は従来型の融資を受けるべきですが、通常型融資では借りられない金額の融資を受けることもでき、担保や保証人も不要な条件を設定すれば、意外に使い勝手が良い融資にもなります。

　一方、あまりに会社の経営を縛られる条件を付けられても困ります。その匙加減は素人にはわからないところがあるため、ここは専門家の力を借りましょう。

　「企業パートナー110番」にはコベナンツ融資をはじめ資金調達に関するプロフェッショナルな専門家が揃っています。是非一度相談していただき、効果的な資金調達について考えてみて下さい。

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運転資金とは

まず「運転資金」というものについて整理しておきましょう。運転資金とは、経営を行うにあたって必要な資金のことで「回転資金」と呼ばれることもあります。具体的には会社を経営するうえで恒常的に発生する費用、つまり、人件費や仕入れ費や家賃・事務所費用、インターネット・電話の通信費や水道光熱費などが該当します。

運転資金は事業継続に必要な資金であり、「必要運転資金（資本）」と呼ばれることもあります。運転資金が枯渇するとたとえ売上があっても、仕入れや固定費の支払いができなくなり、資金がショートして会社の倒産へつながってしまいます。

まさに「会社の血液」であり、必要な運転資金を確保することは会社経営の基本になります。

運転資金の種類

一言で「運転資金」と言っても実はいくつかの種類があります。ここで、それぞれの運転資金の種類について説明します。どんなものなのか目安として知っておいてください。

経常運転資金

一般的にイメージされる運転資金が、この「経常運転資金」です。

会社を現状と同じ状態で運営をするために必要な資金になります。人件費や事務所費用、仕入原価など恒常的に必要な資金の支払いに充当されます。

会社が商品の販売を掛売（売掛金）や手形で行っていて、仕入れも同様に買掛金やクレジットカード決済などで行っている場合、販売した売上の回収と、掛けで購入した資金の支払いにタイムラグが発生します。

例えば

4月1日　　手持ち現金50万円
4月2日　　商品を100万円の価格で掛売販売（入金日5月15日）
4月20日　来月分の仕入れを60万円で行う

この場合、商品は100万円で売れているのに、5月15日まで入金がないので、4月20日の仕入れができなくなってしまいます。資金繰りが悪化しており、手持ち現金50万円では仕入れ60万円の支払いができません。

そのため最低10万円を4月20日までにどこからか調達しないと、支払いができず不渡りとなってしまいます。この仕入れを確実に行うための余剰資金が経常運転資金というイメージになります。

増加運転資金

業績が良く、売上が増加しつつある状態で必要な運転資金が「増加運転資金」です。売上が伸びている状態では「攻めの経営」が必要で、新規案件をどんどん受注したり、商品の生産を増やしたりしていると、仕入れ資金もこれまで以上に必要になります。

その場合、帳簿上の売上は増えますが、掛売の関係で、入金日が先だと、自社の口座への入金がされず、その中で増えている商品の生産をしなければなりません。その際に口座に現金がなければ資金がショートして、仕入れができない、あるいは仕入れ資金の支払いができない状態になってしまいます。

これが行き着くと、いわゆる「黒字倒産」になってしまいます。決算書や試算表上は売掛金が多く黒字のはずなのに支払いができず倒産してしまう、ということを避けるために余剰資金である運転資金が必要になります。

季節運転資金

コンビニを例にすると分かりやすいですが、季節商品によって一時的に需要が高まる商品を売っている場合、その仕入れ資金が必要になります。

1年で考えると

• お正月（お餅、年賀状、門松等）
• 節分（恵方巻）
• バレンタインデー（チョコレート）
• ホワイトデー（お菓子）
• 土用の丑の日（うな重）
• 夏祭り、花火大会（コンビニとして出店）
• ハロウィン（お菓子）
• クリスマス

季節商品購入のコンビニオーナーへの負荷が問題となっていますが、こうした場合、その時期だけの運転資金が必要になります。これがないと、ノルマである季節商品販売のための仕入れそのものができなくなってしまいます。

需要が増加する時期は分かっていることも多く、あらかじめ季節運転資金の目安を考え、蓄えをしておく必要があるでしょう。

その他の運転資金

日常的なものでも季節的なものでもない運転資金も存在します。

例えば

• 納税資金
• 株式配当
• 役員報酬
• 賞与、ボーナス（毎月の給与ではない人件費）

これらも運転資金の準備が必要になります。法人税や所得税の納付期限に運転資金がなく支払いができない、という事態は避けたいものです（当然、納税遅延は加算税がかかりますし、下手をすると「脱税」になってしまいます）。

運転資金の計算方法（在高方式、回転期間方式）

運転資金、特に日々の安定した支払いである「経常運転資金」の場合、しっかり計算できる方法があります。ここでは計算方式について簡単に触れます。運転資金の計算方法には以下の2つの方式があります。

在高方式

通常の計算方式です。

（経常）運転資金=売上債権（売掛金+受取手形）+棚卸資産（原材料、仕掛品、商品・製品）-仕入債務（買掛金+支払手形）

で計算します。模式図を示すとこのようになります。

売上債権＋棚卸資産－仕入債務がマイナスならば運転資金が足りていないことになり、金融機関からの融資などで調達しないと不渡りや倒産のリスクがあります。売上債権＋棚卸資産－仕入債務がプラスであれば、ひとまず運転資金は通常の経営で確保できていることになります。

回転期間方式

もう1つの運転資金の計算方法として「回転期間方式」というものがあります。

これは、

1. 売上債権回転期間=（売掛金+受取手形）/{年間売上高/365日(12ヵ月)}
2. 棚卸資産回転期間=棚卸資産/{年間売上原価/365日(12ヵ月)}
3. 買入債務（仕入債務）回転期間=（買掛金+支払手形+受取手形の譲渡高）/{年間売上原価/365日(12ヵ月)}

をまず計算し、それをもとに

売上債権回転期間＋棚卸資産回転期間－買入債務回転期間＝運転資金回転期間

を計算します。運転資金回転期間×1日あたりの売上高＝必要な運転資金が算出されます。

事例で見てみましょう。

運転資金の目安とは

運転資金の目安は、上の項で計算した金額となります。在高方式では概算しか計算できないので、回転期間方式で計算して、必要な運転資金を算出しておきましょう。

運転資金は月商の3か月分～6か月分は欲しいと言われています。上の事例で考えると

月商は　（1000万円÷365日）×30日≒82万円　となります。

必要運転資金は　82×3＝246万円～82×6＝492万円

少なくとも250万円はいつでも使えるお金として用意しておきたいということになります。もちろん、会社の業績や業種、経営拡大中かなどによっても異なるため、運転資金の目安についてなかなか素人判断ができないこともあります。

まとめ　資金繰りのご相談は「企業パートナー110番」へ

以上運転資金について、その計算方法や目安にも言及しつつ説明いたしました。運転資金は予想以上に必要なのだとご理解いただけたはずです。とはいえ、手持ち現金（口座含む）をそれだけ用意するのはなかなか大変です。

むやみに借入をして返済に追われて経営が圧迫されるリスクもあります。そういう時は専門家のアドバイスを受けましょう。

「企業パートナー110番」には、運転資金を含めた資金調達や経営についてアドバイスできる専門家が揃っています。まず、ご相談いただき、自社の運転資金が十分か、目安などを計算してもらいましょう。運転資金があることで様々なリスクに対応できます。

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赤字経営とは

赤字経営とは、収入よりも支出が上回っている状態、つまり会社の収支の状態がマイナスであることを指します。当然、赤字が続くと手元のお金が無くなり、持ち出しの状態になります。負債が増え、資本から足りない分を充当せざるを得ず、最終的には資金を調達、返済できなくなり倒産してしまいます。

ただ、赤字経営についてもいくつかの段階があり、下記にお示しします。前の方の赤字ほどより会社の経営にとって深刻です。

営業赤字

本業の営業利益（収支）がマイナスに陥っている経営状態。本業の売上－経費＜0の状態であり、全く利益が出せていない状況です。この営業赤字が続くと、負債が増え続け経営破綻、倒産に至るきわめて危険な状態です。

経常赤字

　本業の事業活動にだけではなく、営業外収支もマイナスになっている経営状態を指します。営業利益が黒字であっても、金利の支払い、手形の売却損、有価証券や株式の売却損があると、営業外損益を計上しなければなりません。

その結果、営業利益－営業外損益＜0になると「経常赤字」という状態になります。本業では利益が出ている（営業黒字）の可能性もあるので、営業赤字のケースに比べると多少リスクは低いのですが、この状態も要注意です。

もちろん、営業赤字かつ経常赤字というケースは、会社の経営が極めて危うい状況になっています。

当期最終利益が赤字（当期純損失）

最終利益がマイナスになっている経営状態です。営業黒字、経常黒字の会社が、資産を売却したりしてそれが評価損（1億円の資産を5000万円で売却すると5000万円決算書上損になる）になると、当期純損失という結果になります。

ただし、当期純損失の赤字経営は一時的なものであり、上記2つと比較するとそこまで経営上の危機とは言えず、むしろネガティブな要素を処理したときに陥る赤字経営の決算となります。

キャッシュフローの赤字

　いわゆる「黒字倒産」になりそうな状態です。営業利益、経常利益、当期最終利益の全部黒字であっても、支払いや返済負担が大きい場合、キャッシュフロー上の赤字になります。

　売掛金は資産に計上し、それが1000万円あり、買掛金（負債）が700万円の場合、300万円の黒字ですが、買掛金の返済期日が1か月早く、銀行口座に200万円しかない場合、黒字なのに返済する現金がなく、経営破綻、倒産の危機になります。

　見かけ上の黒字経営であってもリスクがあるのが、このキャッシュフロー（現金の流れ）が赤字であるケースで、これも赤字経営の1類型となります。

赤字経営でも会社が倒産しない理由

　赤字経営を続けていても倒産しないケースがあります。もちろん、すべてのケースで倒産しないということはなく、支払う現金がなくなった時点で会社はおしまいです。具体的には下記のケースでは赤字経営でも倒産しないことがあります。

減価償却費＞赤字金額のケース

固定資産などを購入した場合、10万円以上などの事例では一括して経費に計上せず、一定の比率で毎年「減価償却費」として経費にします。100万円の機械は、買った年に100万円全額経費計上できず、数十万ずつ数年にわたって経費にする考え方です。

つまり実際には支払いが終わっているものを決算書上、数年にわたって費用とするもので、実際の支出は購入時に終わっています。つまり、減価償却費＞赤字金額の場合、現金の支払いはなく、現金も減らないのに経費となって、赤字経営に一時的になっています。これが後述の節税になる、赤字経営のメリットに該当する事例です。

赤字金額を銀行等からの借金で補填している

　これはわかりやすいケースです。赤字分を借入で補い、何とか経営を成り立たせています。ずっと輸血を受けているような状態であり、それが止まると会社は死んでしまいます。一時的に借入で会社を維持しながら、根本的な経営改革が必要なケースです。

　融資が打ち切られれば即死です。

自己資金を投入している

　金融機関からの借入ではなく「事業主借」として身銭を切って自己資金を会社に突っ込んでいる状態です。他者に迷惑をかけず、当面の赤字状態を凌ぐには有効ですが、これができるのは小規模事業者や個人事業主くらいです。

　当然、これまでの貯金や生活費を赤字補填に充てているので、生活そのものが破綻してしまうリスクが高く、自己資金がなくなった時点で会社倒産どころか、自己破産にも直結する危険な赤字経営のリカバリー方法になります。

赤字経営のメリット・デメリット

赤字経営は会社が儲かっていないので、不利益、デメリットだけのように見えますが、実はメリットもあります。以下に、赤字経営のメリットとデメリットをまとめてみました。

デメリットは 上で繰り返し書いたように会社の倒産リスクと赤字経営が直結するという事実です。支払いを行う現金がなくなれば当然不渡りとなり、倒産してしまいます。個人事業主の場合は自己破産なども視野に入ってしまいます。

また、当然ですが、赤字企業にお金を貸す金融機関は相当厳しい審査を行うことになります。一時的な赤字ならば融資も可能ですが、恒常的な赤字企業に融資をすると回収できず倒産してしまうリスクがあります。したがって、赤字経営の事業者への融資判断は相当厳しいものになります。

一方、赤字経営にもメリットがあります。赤字の会社は法人税がかからず、個人事業主の場合は所得税がなくなります。そう、赤字経営は節税になるので、節税対策としてあえて、意識的に赤字経営に持っていく企業もあります。

赤字（ないし収支トントン）にするため、上で書いたように減価償却費を「任意償却」して経費を増やしたり、必須ではないものの不要とも言い切れない機械や車両を購入したりして経費を増やして、一時的に赤字経営に持っていくというテクニックもあります（よく話題に出る「節税対策で車を買う」というのはこれに該当します）。

また青色申告の届出を出している場合などは、赤字分を繰り越して、翌年以降の黒字の際に相殺できます。

2020年100万円の赤字：所得税法人税0
2021年80万円の黒字：本来80万円に税金がかかる
繰り越し分を相殺すると、80万円－100万円＜0　0円となり税金が発生しない

このようなメリットがあるため、赤字経営になっても悲観せず、翌年以降挽回できるならば、メリットを享受しつつ経営を立て直しましょう。

赤字経営から立て直す方法

　税金対策として、経費を増やすなど一時的な任意の赤字経営をした場合は別として、がんばった結果赤字経営が続く場合、経営を立て直さないと倒産に直結してしまいます。赤字経営から立て直す方法は一朝一夕にはいきませんが以下のようなことに取り組むのが大切です。

• 不採算部門のリストラ
• 事業の選択と集中
• 経費の見直し

1つ目と2つ目は似ていますが、不採算部門を残していても経費ばかりかかり利益が上がりません。リストラは心苦しいですが、この際やむを得ません。その代わり、採算部門に人やモノ、お金を集中させて延ばしていきましょう。

　会社の環境をSWOT分析して、強みを伸ばし、機会を活かす方向の「攻めの経営」が求められます。弱みの克服は会社が赤字経営から脱して、余力ができたときに行うべきで、まず、即効性のある利益部門を伸ばしましょう。

　経費の見直しは、よくファイナンシャルプランナーが家計の余分な費用を割り出すようなテクニック（いらない保険はないか、子どもの習い事の見直しなど）を会社に応用します。まったく誰も使わない福利厚生の見直しや仕入れ先の厳選など見直せる余地はあるはずです。ここで経費を減らせれば、赤字を圧縮することが可能です。

まとめ　企業再生についてのご相談は「企業パートナー110番」へ

　以上、赤字経営について述べさせていただきました。赤字経営を狙って行えば節税などメリットもありますが、あまりそれを意識すると、キャッシュフローの枯渇などで倒産に一気に近づくリスクもあり、よく会社経営を俯瞰しないといけません。

　誰しも経営は赤字でよいと思っている人はいないわけで、経営者ならば恒常的な黒字経営を達成したいもの、しかし、それがかなわないからみなさん苦労しています。日本の会社の70％が赤字経営とも言われています。

　赤字経営から黒字経営への転換は容易ではなく、専門家のアドバイスも時には必要です。「企業パートナー110番」には赤字経営からの脱却をコンサルできる専門家が揃っています。赤字経営のメリットも使いつつ、自社の経営を反転させていきましょう。

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内部留保とは？

企業活動の結果、利益が生まれ、そこから経費や役員報酬、社員への給与などを引き、法人税などを支払い1年間の決算を出します。

さまざまなものを引いた結果、残れば「黒字」となります。黒字になれば株式会社の場合株主に配当を行うこともありますが、それを使わずに企業の余剰金として取っておくこともできます。

内部留保とはそうした「企業が生み出した利益から税金や配当、役員報酬などの社外流出分を引いたお金で、社内に蓄積された余剰金」を指します。

いわば、企業経営における「遊び」「フリーハンド」の使い道のある資金で、いざという時の「贅肉」ともいえます。山で遭難したときに助かるのは、筋肉質の人や痩せた人ではなく、ほどよく贅肉のある人です。

内部留保の重要性（内部留保の使い道）

決算で利益が出た場合、すごく株式を発行して増資したい気持ちになるかもしれませんが、内部留保は資本金にせず、そのまま余剰金として取っておきます。それは内部留保の重要性にかんがみないといけません。

内部留保は、本来株主に還元すべき配当や、設備投資、人件費（社員の給料）増額に充てるべきものを、耐えてもらい、積み上げているものです。その使い道が適当でなければ株主も社員もついてきません。

内部留保に増額によって以下のことが可能になります。

緊急事態の資金調達

昨年来のコロナウィルスの感染拡大によって、日本経済は甚大なダメージを受け、従来の企業活動は大きく制限されました。そうした中にあっても、固定費（家賃、維持費）、人件費等を支出し、会社と雇用を維持しなければなりません。

さまざまな緊急融資や雇用関係調整金など、非常時には公的な制度が設けられますが、それらが入金されるにはタイムラグがあります。また、100％満足な保証が得られることはありません。

つまり、いざという時の「公助」を待っていては会社や従業員が持たなくなる可能性があります。そのための「自助」、保険として内部留保を非常時の資金繰りに充てます。

従来「日本企業は内部留保を貯めすぎて社員や株主に還元していない」という批判がありましたが、今般のコロナウィルスの件で、非常時の資金として役立つことになりました。

債務超過に陥りにくくなる

後述のように、内部留保は純資産として計上されます。資産＝負債＋純資産ですから、内部留保が増えることで、負債の部分の割合が減少します。負債が減少すれば債務超過に陥りにくくなります。

債務超過の危険性が低ければ決算書のスコアは良くなり、融資に際してポイントが高いです。

また、突然の「黒字倒産」のリスクも下げることができます。手元に買掛金等の返済資金が一時的になくなってしまうと、黒字倒産してしまいますが、内部留保があれば咄嗟の祖払い需要にも対応できます。

攻めの経営に利用

内部留保があれば、新規事業や新製品開発投資のための資金にすることができます。借入ではないので、金融機関の審査もなく、自由に使える余地が広いです。

通常の経営をしていたらためらってしまうような「攻めの投資」「賭け」も内部留保を活用すればできます。内部留保の活用によって、これまでとは全く違う分野に進出してみるのもいいでしょう。借入金として残らないので、撤退も比較的容易です。

お金があれば投機的なこともできるというわけです。

損益計算書、貸借対照表から見る内部留保

決算書類である損益計算書と貸借対照表から内部留保を読み取ってみましょう。

損益計算書からみる内部留保

損益計算書から内部留保の元となる当期純利益を見ることができます。

売上高－売上原価（原材料費など）＝売上総利益

売上総利益はいわゆる「粗利」です。

売上総利益－販管費（販売費および一般管理費）＝営業利益

販管費とは要は経費のことです。

営業利益＋営業外収益合計－営業外損益合計＝経常利益
経常利益＋特別利益合計－特別損失合計＝税引前当期純利益

本業以外の副業などの利益と損失を計算していきます。

税引前当期利益－法人税等各種税金＝当期純利益

最後に法人税等の税金を支払い、残ったものが当期利益で、完全に1年間の事業結果得られた純粋な利益になります。これが内部留保の「元」になります。これが＋の場合「黒字決算」ということになります。

貸借対照表からみる内部留保

損益計算書によって計算された当期利益は貸借対照表に振り替えて記載されます。貸借対照表では「利益剰余金」という名前で純資産の部に掲載されています。「内部留保」は通称であり、会計用語としては「利益剰余金」と呼ばれることに注意してください。

純資産の部ではありますが「資本金」とは違うことに注意してください。あくまで、このお金はまだ増資に使っていないのです。増資ではないので登記の変更も必要ありません。比較的自由に使えるお金ということが分かります。

ただし、ここから株主の配当を行うことがあります。配当をしないで利益剰余金を貯めることもできますが、ここは株主を説得できるかどうかです。

原則的に

利益剰余金（内部留保）＝当期純利益－配当　となります。

• 配当しない場合：当期純利益＝利益剰余金＝「内部留保」
• 配当した場合：当期純利益－配当＝利益剰余金＝「内部留保」

となります。

内部留保を高めるには

内部留保を高めるには

• 当期純利益を大きくする
• 配当を減らす

のいずれかの方法、ないしその両方を実践します。利益の絶対値が大きくなれば、配当してもなお利益剰余金の金額は増えます。そうでなければ、当期純利益から支払う配当金を減らすしかありません。 特に大企業では多数の株主を説得して配当を減らすことは難しく（彼らは出資者ですから）、一時的には経営を改善し利益を増やすのが近道です。

内部留保課税とは？（同族会社の課税制度について）

近年、日本企業の内部留保が多額になり、株主や従業員に還元していないという批判があります。 実際、企業の内部留保は増え続けています。

財務省　法人企業統計調査　結果の概要 企業は儲けを市場に出さすにため込んでいます。従業員給与に反映しなければ、経済が上向きません。そういうこともあり、内部留保に課税すべきということで、内部留保金課税制度が設けられています。 特に問題となるのが大企業ではなく、家族経営の同族企業です。個人事業主と変わらないのに、内部留保の形で利益を貯めこみ経費で落とすことが多いのです。株主（という名の家族親族）に配当を還元すれば、彼らには配当への所得税が課税されます。 しかし、内部留保を貯めれば、実質個人や家族の資産なのに「会社の内部留保」で課税逃れできてしまいます。 現在は一定の要件があり、大企業には適用されていませんが、今後も内部留保が増え続けるようだと、適用範囲が広がることが予想されます。

まとめ　企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

内部留保を把握するためには、損益計算書や貸借対照表を読めないといけません。また不用意に内部留保を貯めすぎると課税されるリスクもあります。 課税されるくらいならば、上手に配当として還元したり、新しい投資に使ったりすべきです。しかし、使いすぎて内部留保が減りすぎると、いざという時のリスクヘッジが脆弱になります。 そのあたりの機微はなかなか難しいので専門家のアドバイスを受けるべきです。「企業パートナー110番」はそうした内部留保に詳しいプロフェッショナルが揃っています。ぜひ相談していただき、内部留保の上手な使い方をマスターしてください。

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経営改善計画書とは？

経営改善計画書とは、文字通り、自社の経営をどのように現状から改善していくのか、その方向性を示した計画書です。融資の際などに提出し、改善前の不利な状況から如何に計画書のプラン実行によって経営が改善され、そのために融資が必要です、ということを金融機関に納得させるための重要なアイテムになります。Share Now

経営改善計画書には大きく分けて2種類のものがあります。

前向き・長期の経営改善計画書

こちらはマイナスの経営改善計画書ではなく「攻めの経営改善計画書」で、日々激変する経営環境に対して、生産性向上や利益の増加を目指して提出するものです。

経営が悪化している企業ではなく、経営が安定していて、さらに事業拡大や新事業開拓のため、金融機関から融資を受けたい際に、将来を見据えた前向きな経営改善のプランとして提出します。
経営改善計画書というよりも「事業計画書」の色合いが強く、今回の対象となる経営改善計画書とは少々異なります。

経営悪化時の緊急対応・短期の経営改善計画書

今回の対象となる経営改善計画書です。経営の悪化や資金繰りの悪化の際に、通常の融資を金融機関に申請しても、この経営状態では貸すのが厳しい、その判断を覆すため、短期的に経営を改善させる材料を提供し、融資を通りやすく、金融機関を納得させるための材料となります。

つまり

このまま運転資金を融資されないと債務超過に陥る

すでに借入をしている場合は返済が困難になる

新規の借入ができなくなり、資金がショートする

こうした経営の危機をしのぐため、緊急に経営改善が必要な時（特に緊急融資が必要な時）に作成する経営改善計画書が本項で扱うものとなります。

もちろん、この経営改善計画書で急場を乗り切った後は、上の前向きな経営改善計画を立てる必要があるのは言うまでもありません。

経営改善計画書を書く目的をきちんと理解しよう

経営改善計画書は苦境の中で金融機関から融資を受けるために仕方なく書くものではありません。本来的な目的は以下になります。

会社の経営目標を明確にする

自社をどのように経営していくのか、その軸がずれているから経営が悪化しているのかもしれません。今一度、経営目標について、図表を交えながら書き起こすことで、ぼやけていた霧を取り払い、目指す道筋を明確にしていきます。
「改善」することは、融資を受けるという目的ではなく、経営の理念を実現する手段だと意識してください。

近視眼的な経営課題と中長期的な事業計画との橋渡し

経営がよくないのでついつい目の前の経営課題への対処に追われてしまいますが、短期的な経営改善計画の先には、長期的な事業計画があります。

つい目の前の課題解決に追いかけられ、どこへ向かおうとしていたのかを見失ってしまうということになりがちです。
両者は断絶しているものではなく、つながっているもので、将来の経営に備えて、しっかり経営改善計画書を作成し短期的な経営課題及びその改善方法を把握し実践することが、将来の事業の拡張、安定につながることを理解できます。

日々の経営のチェックリストとして使う

経営改善計画書は短期的な経営改善計画ですから、毎日できること、すべきことのまとめとしても使えます。

つまり、経営者としてすべきことのチェックリストであり、これを反復することで、自ずから経営状況が悪化しないよう「するべきこと」が理解できます。
図表も視覚的に「今すべきこと」を理解するのに役立ちます。日々なすべきことを間違えなければ、経営は徐々に改善し、喫緊の課題がクリアでき、中長期的な事業計画へつなげることができます。

経営改善計画書の書き方の５つのポイント

経営改善計画書の重要性についてご認識いただけたと存じますが、実際に作成する際ポイントとなること、押さえていただきたいことがあります。

ポイントその1：黒字化計画

現状の経営が厳しいから経営改善計画書を作成するわけですが、計画書の中では、おおむね10年以内に

営業利益を黒字化
債務超過の解消
「有利子負債 ÷ （当期利益＋減価償却費）」が10以下

を数字として達成できるように取組むことを記載します。10年とありますが、5年以内に達成できるのであれば、そのほうがいいです。もちろん、実現性があるプランになります。

ポイントその2：実現性の高い計画にする

1つ目のポイントで、改善計画には実現性が大切だと書きました。融資を受けるためには経営が改善していることが重要で、金融機関の査定をよくするためにかなり無理な改善計画を立ててしまうことがあります。

しかし、実現性がない夢物語の計画を立ててしますと、いざ10年、ないし5年経過したときにそれが達成されないと、金融機関からの信用は0になります。
もちろん、経営改善計画書の段階でそうした「盛った」プランは見抜かれてしまうでしょう。最低でも80％は確実に達成できるような、現実的な改善計画書を作成しなければなりません。
数字の説得力も80％ならば根拠を持って示すことができるでしょう。

ポイントその3：役員報酬の減額

経営を改善するために重要なのは売り上げを伸ばすとともに支出を削減することです。支出の削減で一番手を付けやすいのが人件費の削減です。しかし、社員の給料を安易に削減することは、かえって社員の退職につながり逆効果です。
「身を切る改革」で重要なのは社長をはじめ役員、経営者の報酬削減です。それを示すことで、経営を立て直したいという意志を金融機関に示すことができます。

特に社長の役員報酬削減はマストだといわれています。その姿勢こそが、改革への意気込みを対外的に証明することにつながるのです。

ポイントその4：外部要因よりも内部要因をしっかり分析する

なぜ今の経営状態が悪いのか、景気が悪い、対外的な環境が悪い、輸出国との関係が悪化している・・といった「外部要因」に原因を求めたくなりますが、経営改善計画書の場合は、外部要因よりも内部要因の分析、改善についてスペースを割いてください。

外部要因が悪いのはどこ会社でも同じです。その中でも経営がうまくいっている会社、現状維持の会社、そして経営が悪化している会社があります。自社の経営状態が悪いのは、外部要因だけのせいにはできません。

経営に失敗している理由、それは社長の経営判断の失敗でもありますが、ダメだったところは正直に認めて、その改善策を示した方が、経営改善計画書の説得力が増します。
潔く失敗を認めて、反省し、とるべき改善の方向性を示せるかが重要になります。

ポイントその5：具体的な期限等根拠を持って示す

ただ「経営が良くなかったので改善します」では経営改善計画書としての評価が下がります。
あいまいな行動計画では、金融機関は信用しませんし、そもそも、金融機関抜きにしてもスローガンで経営が良くなるはずはありません。経営者として、具体的に示せれば、それをもとに社員も行動します。会社を動かしていくためには具体性が何よりも大切なのです。

まとめ　資金繰り、企業再生についてのご相談は「企業パートナー110番」へ

経営改善計画書は融資のための急場しのぎで作るものではありません。自分の会社の経営を立て直し、将来に向かって一歩一歩歩んでいくための設計図です。そのためには、失敗も含めて振り返り、具体的に現実的な改善策を示すことが何より重要です。

自社を本気に立て直すためにつくっているのだ、という意気込みを示すために、単に融資を通りやすくする目的ではない経営改善計画書が重要になります。

もし、経営改善計画書を含めて資金繰りや企業再生について相談されたい場合は、「企業パートナー110番」までぜひお問い合わせください。

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今回はそんな資金繰りが悪化してしまう原因やその対処法をキャッシュフローの改善という視点で解説していきます。

資金繰りとは

会社の事業資金となる現金や預金といったお金は日々の経費として支出し、売り上げとして入金されていきます。 これらのお金を日々管理し、事業資金が底をついてしまわないように管理、調整していくことを資金繰りといいます。この資金繰りをしっかりと行えていないと事業資金が不足してしまい、事業経営に大きな影響を及ぼしかねません。その為、経営者はこの資金繰りをしっかりと管理しておかなければいけません。

資金繰りが悪化する原因

資金繰りが悪化するには様々な要因があります。 資金繰りが悪化してしまった場合、まず大事なことは原因追及です。 資金繰りが悪化しているのは現金や通帳残高を見ればある程度は把握することができます。しかし、どこが原因でこのような状態に陥っているのかを調べることは簡単ではありません。 その為、なぜ資金繰りが悪化してしまったのかわからないという場合がほとんどです。資金繰りが悪化してしまう事例としてこれからご紹介するいくつかの原因に該当していないか確認していきましょう。

資金繰り悪化の原因①　経営自体に問題がある

日々の経営において、モノを仕入れる、サービスを提供することなどに対する対価としてお金をもらう、この基本的な取引の流れであればお金が不足することはありません。 この基本的な経営の方法に問題がある場合は資金繰りが悪化してしまいます。経費をかけすぎている、売値が安すぎるなど、まずは根本的なところから原因を見つけていきましょう。【営業キャッシュフローの改善が必要】

資金繰り悪化の原因②　収益性の少ないものに対する設備投資

事業を行っていく上で設備投資は必要不可欠です。しかし、この設備投資を行う際に事前に資金繰りについても考えておかなければ資金繰りは必ず悪化していきます。

設備投資を行うのであれば、

　・いくらの設備投資をおこなうのか

　・そのために融資を受ける場合の毎月の返済額はいくらか

　・設備投資によっていくらの収益を新たに生む必要があるのか

　・維持費はいくらぐらいかかるのか

など様々なことを事前に検討しておく必要があります。これらの判断を誤ってしまうと設備投資に伴う収入が増えないばかりか、設備投資した分の返済や維持費などの支出ばかりが増えてしまいます。設備投資の金額が小さければよいですが、大きな金額であれば事前の事業計画などを念入りに行っていく必要があります。【投資・財務キャッシュフローの改善が必要】

資金繰り悪化の原因③　売掛金や債権の回収時期が遅い

売上代金の回収方法の中には「掛け」というものがあります。 掛けはその時に代金を回収せずに後日回収するものですが、場合によっては数か月先に回収するケースもあり、そうなってしまうと中々資金を回収できずに資金繰りの悪化を招いてしまいます。 特に創業したばかりの時や大きな設備投資をした際などには債権の回収時期が遅いというのは資金繰りの悪化を招く大きな原因となってしまいます。【営業・投資キャッシュフローの改善が必要】

資金繰り悪化の原因③　在庫を大量に抱えすぎている

万が一の時に備えて在庫を多く抱えておくことがありますが、あまり在庫を多く抱えていると、たとえ売り上げがきちんと発生している場合でも資金繰りが悪化してしまう場合があります。 商品を大量に仕入れ、一定数を販売し、残りの多くを在庫としている場合には販売代金よりも仕入れ代金の方が大きくなってしまう為、資金繰りが悪化してしまうのです。 また、債権回収時期が遅くなってしまうとさらに資金繰りが悪化してしまいます。【営業キャッシュフローの改善が必要】

資金繰り悪化の原因④　借入金やその他債務の支払い額のバランスが崩れている

事業を行っていく上で借入金は発生することは仕方のないことですが、事業の収益と借入金などの支出のバランスが崩れてしまうと、資金繰りの悪化に直結してしまいます。 融資を受ける際に毎月の返済額を相談しますが、その際に返済額を過大に設定してしまうといくら売り上げが発生しても手元にお金が残らなくなってしまいます。その為、日々の収益と日々の支出のバランスを見直すことが大事になります。【財務キャッシュフローの改善が必要】

資金繰りを改善する方法

資金繰りを改善するには上記の資金繰りが悪化してしまう原因に基づいて、それぞれの対処法を実行していかなければなりません。まずは実行することができる方法を見つけ、なるべく早く行動に移すことが非常に大事になります。

資金繰り改善方法①　キャッシュ・フロー計算書の作成

資金繰り改善に向けての第一歩として、まずはキャッシュ・フロー計算書を作成し、現状の把握と現在どこに問題があるのかを探していきましょう。キャッシュ・フロー計算書では事業資金がどこに流れているのかを営業活動や財務活動、投資活動の3つの活動でそれぞれどれだけ資金の動きがあるのかを把握することができます。

営業キャッシュフロー：本業による資金の増減（儲けたお金）

財務キャッシュフロー：資金調達した資金や返済した資金の増減

投資キャッシュフロー：有形固定資産や有価証券などの取得や売却による資金の増減

資金繰り改善方法②　事業計画を見直す

資金繰りが悪化しているということは、モノを仕入れる段階から販売するまでの段階でコストがかかりすぎている、また、原価と売価のバランスが崩れているなど、根本的なところに原因がある場合もあります。適正価格での支払いと入金が適切な期間内で行われているかどうかをまずは確認していきましょう。採算性の悪い事業は早期に撤収するなど、決断力も必要になってきます。これにより、営業キャッシュフローの改善が見込まれます。

資金繰り改善方法➂　不要な資産、収益性の低い資産等の売却

設備投資をしたものの、思うように売り上げが伸びない場合や今後も売り上げを発生させていくことが見込めない場合は早期に売却することで、資金繰りの悪化を最小限にとどめることができます。 もちろん、設備投資をした金額よりも低い金額でなければ売却することはできませんが、長い目で見た場合の資金繰りを考えると少しでも価値の高いうちに処分する方が賢明であるといえます。これにより投資キャッシュフローの改善が見込まれます。

資金繰り改善方法➃　不要在庫の処分・在庫管理の徹底

どれだけ売り上げが発生している場合においても、収入と支出のバランスが崩れてしまっては資金繰りが必ず悪化していきます。 そうならない為にも金融機関への借入金の返済期間や返済計画を変更する「リスケジュール」を積極的に行っていきましょう。 また、諸経費の支払いを行うまでの期間である「支払いサイト」を遅らせてもらうことも、資金繰り対策の有効な方法であるといえます。反対に売り上げが入金されるまでの期間を「入金サイト」と呼びますが、資金繰りを改善していくためには「入金サイトは早く」「支払いサイトは遅く」することが理想であるといえます。 しかし、相手側も売上代金は早期に回収したいはずですので、そのことを踏まえた上で交渉を行っていかなければなりません。これにより営業・財務キャッシュフローの改善が見込まれます。

資金繰り改善方法➄　金融機関へのリスケや支払いサイトの変更

どれだけ売り上げが発生している場合においても、収入と支出のバランスが崩れてしまっては資金繰りが必ず悪化していきます。 そうならない為にも金融機関への借入金の返済期間や返済計画を変更する「リスケジュール」を積極的に行っていきましょう。 また、諸経費の支払いを行うまでの期間である「支払いサイト」を遅らせてもらうことも、資金繰り対策の有効な方法であるといえます。反対に売り上げが入金されるまでの期間を「入金サイト」と呼びますが、資金繰りを改善していくためには「入金サイトは早く」「支払いサイトは遅く」することが理想であるといえます。 しかし、相手側も売上代金は早期に回収したいはずですので、そのことを踏まえた上で交渉を行っていかなければなりません。

まとめ　資金繰りのサポートについては「企業パートナー110番」へ相談

資金繰りの改善方法には上記のような方法が有効であり、今回ご紹介した方法以外にも様々な方法があります。 しかし、資金繰りの改善については専門的な知識を必要とすることがある為、専門家である税理士などに依頼することで様々な面から資金繰り改善に向けてのアドバイスや対処法を教えてくれます。資金繰りについて悩んでいる、不安があるという人は、まずは気軽に税理士に相談してみてはいかがでしょうか。

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