会社売却でかかる税金とは？

会社売却の際に発生する税金は、いくつかあります。

具体的には

1. ・所得税
2. ・住民税
3. ・消費税
4. ・法人税
5. ・法人住民税
6. ・事業税

が発生します。上記すべての税金が発生するわけではなく、売却する人が個人か法人か、何を売却するのかで変わります。6種類の税すべて支払うのはまれであると解釈ください。

会社売却の種類 （株式譲渡、事業譲渡）

会社売却には大きく分けて2種類の方法があります。

株式譲渡

「株式譲渡」とは、自分の会社の株式を、別の個人や法人に売却することをいいます。会社そのものの売却に該当します。

会社（法人）の株主は、個人である場合と法人である場合、両方のケースがあります。

多くの場合、経営者は個人として、自分の会社の株式を持っています。会社の株式を他社に譲渡（売る）ことで、会社は経営者の手から離れ、新しい経営者のものになります。売却した場合、売却益を得ることができ、それに対して税金がかかります。

なお、法人として株式を持ってて、それを売却するケースはそれほど多くありませんが、親会社が子会社の法人を売却するケースなどが該当します。これにより、親会社-子会社の関係はなくなり、経営権を失います。

1. ・経営者個人が会社の株式を売却するケース
2. ・経営者が経営する法人が会社の株式を売却するケース

この2パターンがあり、それぞれかかる税金が異なります。

事業譲渡

「事業譲渡」は、会社そのものの売却ではなく、その会社で行っている事業の中で1つまたは複数の事業を売却することをいいます。

会社自体の売却ではなく事業部門の売却なので、株式の売却はせず、経営権を失うこともありません。一部事業、技術、人員、設備などを新しい会社に有償で引き取ってもらうというイメージです。

売却主体は法人であり（会社の事業は法人のものなので）、個人が売却主体になることはありません。

事業譲渡した際にも税金が発生します。

株式譲渡によって会社売却でかかる税金

上述のように、株式譲渡による会社売却は

1. ・経営者個人が会社の株式を売却するケース
2. ・経営者が経営する法人が会社の株式を売却するケース

この2パターンがあり、それぞれ税金が異なります。

経営者個人が会社の株式を売却するケースの税金

個人が会社の株式を売却したときにかかる税金は「所得税」と「住民税」です。会社売却に伴う所得は個人の「譲渡所得」になります。税金の金額は以下のように計算します。

株式譲渡所得の金額＝総収入金額（株式売却価額）－必要経費（取得費＋委託手数料等）
税金＝譲渡所得×20.315％（税率：所得税＆復興特別所得税15.315％＋住民税5％）

経営者が経営する法人が会社の株式を売却するケースの税金

法人が会社の株式を売却したときにかかる税金は「法人税」と「法人住民税の法人割」と「法人事業税の所得割」です。会社売却に伴う所得は法人の本業利益に合算され「課税所得」になります。会社売却にかかる税金のみを単独で支払うことはありません。税金の金額は以下のように計算します。

個人の株式売却と比較し、法人の株式売却による会社売却は税額が高めになります。

事業譲渡によって会社売却でかかる税金

会社が自社の事業の一部を売却したときにかかる税金は「法人税等」と「消費税」です。譲渡益は、事業の売却価格のうち（譲渡する資産−負債の差額(純資産)）を上回った金額となり、計算方法は株式譲渡の計算方法とは異なります。

また株式譲渡では発生しなかった消費税もかかるのが特徴です。

税金の金額はそれぞれ以下のように計算します。

法人税等

法人税等（法人税＋法人住民税＋事業税）は以下にように計算します。

譲渡益 = 売却収益 − (譲渡資産 − 譲渡負債)
税金＝譲渡益×法人税等の実効税率（30％～40％）

消費税

消費税は以下のように計算します。

会社の資産には「課税資産」と「非課税資産」があります。非課税資産は消費税が発生しない取引なので注意してください。

会社売却における税金対策

会社売却に伴い発生する各種税金を少しでも減らす節税方法について紹介します。実践できそうなものがあれば取り組みをお願いします。

役員退職金を活用した上で株式譲渡を行う

退職金（退職所得）には控除が大きく、退職金にかかる税金が少ないのは知られています。それを利用し、会社売却（特に株式譲渡の場合）する前に、役員を退職してしまいます。

「退職金にかかる税金」＜「会社売却にかかる税金」になります。

そうすると、まず退職金（少ない税金）をもらったうえで、さらに会社売却にかかる譲渡益（高い税金）をもらいます。税率が低い退職金を先にもらい、残った会社の資産価値などをもとに、ステップ2として譲渡益をもらって節税するというやり方です。

多額の売却益を多額の経費により相殺する

法人株主が子会社の株式譲渡により会社売却する場合に使える節税方法です。

会社（子会社など）の売却時期を、多額の経費を計上する時期を合わせることで法人税等を相殺します。

例えば、5000万円の株式譲渡益を計上したのと同じ事業年度に、5000万円の設備投資（新工場建設など）をすることで法人税等の金額はゼロになり節税効果があります。

第三者割当増資を行う

会社売却が金銭的な問題ではなく、M&Aなど経営権を譲渡したいという目的ならば、株式譲渡をせずに「第三者割当増資」で対応できます。

第三者割当増資とは、経営を委ねたい第三者に対して、新規に発行した株式を購入してもらい、過半数の株式を取得させ、経営権をその第三者の支配の下に置く手法です。

株式譲渡、売却せず、自分は株式を保有しながら、第三者に会社の経営権を譲ることができます。高齢化による事業承継などを希望する場合、株式を持ち配当などを受けながら、第三者に経営を譲ることができるメリットがあります。

まとめ 企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

会社売却は大きな経営判断であり、ご自身の会社への関与ができなくなるかもしれない方法です。資金に困っての会社売却なのか、不採算部門を整理し、新しいステップに進むための会社売却なのか、M&Aによって他者に経営を委ねたいのか、目的によって、会社売却の中身も変わってきます。

会社売却によってかかる税金の計算や節税方法など、経営者だけではわからないことはぜひ専門家に聞いてください。

「企業パートナー110番」には専門家がおり、戦略や税金面や節税方法などについて適切にアドバイスさせていただきます。

大きな決断の前にはしっかりした準備が必要です。是非「企業パートナー110番」までお問合せください。

The post 会社売却や事業売却でかかる税金？売却の種類や税金対策も紹介 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

会社売却とは？

会社売却とは、自分の会社が持っているすべての財産だけでなく、さまざまな権利・義務を第三者に譲渡、売却し、売却先の他社からその対価を受け取ることを指します。

M&A（事業承継）の1つの方法であり、会社を購入した場合、売却側から事業承継したことになります。

「財産」には現預金、株式、営業用資産、土地、建物、車両、機械のほか、会社で取得した知的財産やノウハウなどの無形資産も含みます。売却後は、知的財産権を持っている商品の生産、製造などはできなくなります。

財産、権利全般の売却に加えて、自社の現在の取引先との関係、従業員の雇用、さまざまな契約やそれに伴う権利、義務も譲渡の対象になります。

当然、借入や保証金関係の返済義務なども引き継ぐことになります。譲渡先（売却先）はポジティブな面だけではなくネガティブな面も承継します。

会社売却の方法・手続きの流れ

会社売却はどのように行うのか、その方法や手続きについて簡単に紹介します。

会社売却の方法を確認

会社売却には大きく分けて、以下2つの方法があります。

【株式譲渡】
譲渡企業の株主が法人（譲受企業）に個人や自社の保有株式を譲渡する手続きを指します。この場合、過半数の株式を譲り渡すことで、会社の経営権を他社に委譲します。

【事業譲渡】
企業が所有している事業の全部、あるいは一部を第三者の企業に譲渡します。事業譲渡は、すべての事業を完全に譲渡する「全部譲渡」と、任意の事業のみ譲渡する「一部譲渡」があります。

会社売却は一般的に「事業譲渡の全部譲渡」を指しますが、株式譲渡も株式を全部譲り渡せば会社売却となります。経営権が自分から離れれば、あとは株式を譲る渡した人が主体となって新しい会社を経営していきます。

会社売却の流れ

1．会社売却の準備

事業譲渡をして会社売却を行うのか、株式譲渡形式にするのか最終的な売却方法を決めます。そのうえで、売却を仲介する業者（M&A会社など）を決め、彼らのアドバイスを受けながら、買い手をリストアップしていきます。

真に自社の事業を引き継いで、今後何十年もやってくれる会社なのか、会社売買も投機の一環としかとらえていない会社なのか、見極めが重要です。

2．経営者面談

実際に売却先の経営者と面談をします。「お見合い」のようなものであり、本当にこの人が経営する会社に自社を委ねてよいのか確認します。

大切に事業を引き継いでくれるのか、また、相応の金額で買い取ってくれるものなのか、怪しい投資会社に売ることがないようにしっかり確認してください。

3．意向表明書の提示

面談後、会社売却について同意できそうならば「意向表明書」を作成します。フォーマットや具体的な段取りは仲介会社が用意するので、心配いりません。

なお、この意向表明書は法的な契約とは別物なので、まだ撤回することは可能です（仲介会社の心証は悪くなるでしょう）。

4．基本合意を確認し締結

最終的な契約に向けた直前段階の契約書です。まだ、最終契約ではなく、ここで本当に売却してよいものなのか、しっかりチェック＆意思を固めてください。

具体的には

・譲渡金額
・売却スケジュール
・取引形態（株式譲渡・事業譲渡どちらにするのか）
・「デューデリジェンス」への協力（次項）
・その他の合意事項

などを書面でチェックします。

5．デューデリジェンス（Due Diligence）への協力

聞きなれない言葉ですが、売却の前に、法務や財務、会計、労務など各部門の専門家がさまざまな角度から売却企業（自社）を調査し、評価する過程です。

買収企業側のリスクを少しでも減らすため、自社に隠れた借金や保証人契約、不良債権、経営者の金融ブラック歴などを徹底的に調査します。

これについては「買われる」企業であることを認識していただき、全面的に協力をお願いします。

6．最終譲渡契約の締結とクロージング

「譲渡契約書」を作成し、株式譲渡契約が締結されます。法的に会社の売買契約が成立します。契約書内容は、弁護士によるリーガルチェックを受けたのち、売り手、買い手双方の代表者によって交わされます。

以上をもって、会社売却の手続き、流れとなります。

会社売却の相場

会社売却の相場ですが、おおむね以下の3つの方法で算出されます。

純資産法(コストアプローチ)

会社の帳簿で確認できる時価純資産を会社の売却金額とします。

あるいは「営業利益」の3年分を合計して計算することもあります。

簡便な計算法なので、大企業の売却には向かず、小規模な会社の売却の相場算出法として使われることが多いです。

類似会社比較法(マーケットアプローチ)

事業内容や規模が似ている会社の経営指標を比較して、売却金額を決定する方法です。

類似企業の経営指標、特に「EBITDA」と呼ばれる指標によって、決算書や会計帳簿に現れない会社のブランド価値を算出します。

EBITDA＝税引前利益＋支払利息＋減価償却費

比較対象の会社の株価に、ある経営指標の倍率（係数）をかけて、売り手の株価を算出し、それをもとに会社の価値（＝売却価格）を算出します。

類似企業がない場合（かなり狭い市場の商品や独占市場）、この方法が使えない可能性があります。

DCF法(インカムアプローチ)

DCF（ディスカウント・キャッシュ・フロー）を用いた会社の売却方法です。

会社が将来生み出すと予想される「キャッシュフロー」を一定の割引率で減じて、現在の企業の価値を算出します。

これから近い将来に生み出すであろう価値を計算するので、将来的な「種」を蒔いている状態の会社の場合、この方法で売却価格を計算すると安くなってしまいます。

会社売却のメリット

会社売却することのメリットは以下になります。

1. ・廃業せずに会社の事業を残せる
2. ・社員、従業員の雇用を守れる
3. ・経営者が売却益を得られる
4. ・経営のプレッシャーから解放される
5. ・債務を減らせる、なくせる

会社と従業員を守れるというのが一番大きいでしょう。廃業しないで済むのは、従業員の生活にとっても大きく、別の経営者の下で自社の事業が残るのはとてもありがたいことです。

もちろん、債務などを売却益によって減らせ、経営のプレッシャーから解放され、ご自身も「身軽」になることができます。

経営がどんどん悪化し、廃業どころか倒産、経営破綻になってしまうことを防げます。

会社売却のデメリットやリスク

一方で会社売却にはリスク、デメリットもあり、メリットと比較衡量する必要があります。

1. ・売却した会社について関与できない
2. ・これまでの投資が水泡に帰す
3. ・同一の事業を20年間できなくなる可能性
4. ・従業員の離職
5. ・生き甲斐の喪失
6. ・情報漏洩のリスク

会社売却してしまえば他人のものになるので、もう経営に関与できません。これまで打ち込んできたことが無に帰してしまう、そうした喪失感を感じる方もいます。会社を失い、あっという間に老け込んでしまう、病気になってしまう人もいます。

意外に知られていないのですが、会社法21条の規定で以下のようなものがあります。

会社法 第21条 【譲渡会社の競業の禁止】

事業を譲渡した会社（以下この章において「譲渡会社」という。）は、当事者の別段の意思表示がない限り、同一の市町村（特別区を含むものとし、地方自治法（昭和22年法律第67号）第252条の19第1項の指定都市にあっては、区又は総合区。以下この項において同じ。）の区域内及びこれに隣接する市町村の区域内においては、その事業を譲渡した日から20年間は、同一の事業を行ってはならない。

実は、会社を譲渡（≒売却）した場合、同じ自治体や隣接する自治体では、従前の事業を行うことができません。不良債権のある会社をうまく買い取らせて債務がなくなったので、また同じ住所でやろうというのは競業避止義務違反になり、違法行為になってしまいます。

離れた自治体での再スタートはできますが、単なる「損切」として売り抜け目的での売却はデメリットが大きいです。別の事業で再スタートを切るべきでしょう。

リスクとして情報漏洩の可能性があります。自社のデータベースや各種機密情報も売却先へ行きます。どこでその情報が流出するかわかりません。しかし、既存の顧客データベースを全消去して譲ることはできませんので、売却先検討の際に真に信頼できそうなところを探す大切さがわかります。

まとめ 企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

会社売却は非常に重い決断となります。自分が育て、経営していた会社を手放すだけでなく、事業の今後も他者にゆだねること、売却益はご自身の今後の生活に大きく影響することから、迂闊な判断はできません。

一般的に会社売却をするのであれば、事前にM&A会社に相談することが多く、そちらの仲介によって進めていきます。

M&A会社は、会社売却だけではなく、資金繰りや事業継承も幅広く取り扱いますので、売却に至らない段階で、経営の立て直しを相談することもできます。

経営全般でお悩みの経営者の方はぜひ一度相談するとよいでしょう。「企業パートナー110番」では、会社売却だけでなく資金調達、経営コンサルティングなど多種多様なメニューで皆様の経営をサポートします。

ぜひご相談ください！

The post 会社売却とは？相場、売却のメリットやデメリットを徹底解説 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

経営改善とは？

本稿で取り扱う「経営改善」とは、会社を継続させる目的で、自社の悪化した経営状況を改善するための取り組みです。

会社の継続、存続は会社経営でもっとも重要な目的です。そのため、経営改善によって、自社の売上の最大化、経費の最小化を図ります。

売上を伸ばし、無駄な経費を削減することで、「売上－経費」の「利益」を増やし、可能な限り最大化とすることを目的とします。

経営改善の結果、資金調達が容易になり、M&Aや事業承継の実現可能性を高めることにもつながります。自社の「生き残り」のためにも経営改善は非常に重要なものになります。

経営改善の手法

経営改善をするといっても具体的に何をするのか、その方法について解説します。

経営改善の手法～戦略面

最初に挙げる経営改善手法は「戦略面」です。これは経営者の考え方を変えて経営のベクトルを修正していきます。

凝り固まった考えで、「今まで通りの経営がよい」とかたくなに姿勢を変えない経営者が意外に多いのです。それについて根拠を示しながら、徐々にマインドセットを解いていきます。

客観的に経営状態や経営方針を変えるために「SWOT分析」などを用いて、自社の強み、弱みや周辺の経営環境について客観的な情報を示し、経営の方向性を変えていただくようにします。

経営改善の手法～財務面

財務面での経営改善とは、収益性や利益構造、財務諸表上の問題点を改善することになります。

決算書、貸借対照表、損益計算書などをもとに、自社の経費や借入が適当なのかを分析し、資金繰りを安定させていきます。無駄な経費を削減すれば、資金調達時の返済余力もできますし、資本も増えます。

例えば「損益分岐点分析」という手法を用いて、自社の損益分岐点を客観的に把握し、安定し利益が出る状態を作り出します。損益分岐点が低い（安い）ほど利益が出やすい状態になりますので、それを目指して経営改善していきます。

経営改善の手法～管理面

管理面での経営改善とは、「ヒト・モノ・カネ」といった経営資源の管理方法を見直し、改善していきます。

人事に無駄はないか、適切な人員配置になっているか、在庫や備品の管理は適切か、もちろん、お金の使い方は適切かという視点でも、見直しをしていきます。

不採算部門に人とお金を投入し、売上が伸びそうな分野への投資を怠っていれば、経営は一向に改善していきません。

「管理」といっても、上から何かをガチガチに縛るのではなく、社員のモチベーションを高めるような施策も広義の管理になります。やりがいのある職場を作り上げていくのも経営改善として大切なものになります。

経営改善の進め方

経営改善を効果的に実行に移すには、その進め方も重要になります。経営改善は大きく分けて4つのステップにより進行します。よく言われる「PDCAサイクル」に基づいた進め方をすると経営改善がうまくいきます。

PDCAとはPlan（プラン）, Do（実施）, Check（チェック）, Adapt/Action（変更・アクション）を指し、これを繰り返すことで、物事が改善していきます。

問題の洗い出しと共有

最初に行うのは、自社の問題を洗い出し、社員や役員と共有します。経営者だけ危機意識を持っても、メンバーに共有されなければ会社一丸となった経営改善はできませんし、社の方針転換や改善について疑問の声が上がることが予想されます。

　上から問題を示し共有するだけではなく、社内掲示板や「目安箱」のようなものを置き、経営者目線では気づかない社内の問題点をあぶりだすことも効果的です。

これにより、社内で何を改善した方がいいのか、おおよその方向性がつかめてくるはずで、改善に向けた社内の意識醸成につなげます。

現状把握と分析

問題を洗い出し、メンバーに共有されたら、次のステップは現状把握と分析を行います。

上述のようにSWOT分析や損益分岐分析などを行い、自社がおかれている環境やライバル企業の状況、自社の立ち位置などを正確に把握します。それをもとに、何を改善すべきなのか、強みを伸ばすべきか、弱みをどう克服すべきなのか、などを状況として示していきます。

決算書や財務諸表、ユーザーアンケート、ビッグデータ分析などを通じて、客観的な「数字」を示せるように心がけます。統計処理などを行うこともあるかもしれません。

改善計画の策定と実行

問題をはっきりと把握し、克服すべき課題が明らかになったうえで、実際の改善計画を策定し実行に移します。

　経営改善計画は可能な限り、外部の専門家、コンサルタントに見てもらい、科学的に正しいものであることを確定します。経営者の独りよがりでは、明後日の方向の「改悪」になってしまいます。

経営改善計画には、改善を実施する担当者、全体の責任者、改善目標などもしっかり明記し、責任と到達目標を明示するとモチベーションアップにつながります。いいものを作っても、その実行が有耶無耶になってしまうのは非常にもったいないです。

　経営改善計画を策定し、関係者の了承や経営者の決裁の後、実行に移します。

改善計画の評価

経営改善計画の実行後、しばらく置いて、評価を行います。果たして経営改善計画は成功したのでしょうか？

　経営改善目標と実際の結果を比較します。改善できたこと、できなかったことを洗い出し、メンバーで共有します。できなかったことは「最初から無理な目標だった」のか「工夫次第で達成できた」のかしっかり検証します。

できなかったことは改めて、「問題の洗い出しと共有」へ戻します。ブラッシュアップし、達成できる目標に変え、方法も改善し、やり直しを行います。

経営改善の大事なポイント

経営改善を行うにあたって重要なポイントを3点挙げます。これらを満たす経営改善アクションであることが大切です。

目標が明確であること

漠然と「売上を伸ばす」「借入を減らす」「不良債権を処理する」というものでは、PDCAサイクルに基づいたチェックができません。

「5％売上を伸ばす」「法人税を支払えるように黒字決算にする」など、数字で振り返りができるような明確性のある目標が必要です。そうでないと、経営改善の効果測定ができません。

達成可能な目標であること

経営改善目標は「がんばれば達成できる」ラインであることが大切です。

「売上200％増」など無理な経営改善目標を立てれられると、社員には無力感が漂いモチベーションが下がってしまうます。

逆に「売上2％増」など、経営改善せず普通にやっていても達成可能な目標でも意味がありません。経営改善する必要性がそこに見いだせないのです。

「大きな改革をして、しかし現実的にがんばれば達成できそう」という絶妙な経営改善の達成目標が重要です。「売上20％増」であれば、さまざまな経営改善をすれば十分達成でき、達成感や充実感も生まれます。モチベーションも上がります。

経営陣も社員も意欲が湧くこと

経営改善のため給料の削減などネガティブな要素も時には必要ですが、それでは勤労意欲、モチベーションが下がってしまいます。

できればポジティブな動機付け、「売上○％伸ばす経営改善をすればボーナスも上がる」、このように経営改善を行った結果、ベネフィットがあることを示せれば、経営改善目標達成のためにみなさんが協力してくれるはずです。

まとめ 企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

経営改善に取り組むことによって、自社の業績が大きく改善する可能性もありますし、今まで気づかなかった「病巣」が明らかになるかもしれません。

しかし、PDCAサイクルやSWOT分析はなかなか自社だけではできず、可能な限り専門家のアドバイスを受けていただくことをおすすめします。

経営改善は最寄りの商工会議所、商工会をはじめとした中小企業向け公的機関だけではなく、税理士法人やコンサルティング会社などでも行っています。

「企業パートナー110番」もそうしたサポート機関であり、特に資金繰りの改善や財務分析などに定評があります。事業再生も手掛けており、業績の立て直しには定評があります。

経営改善は業績悪化→立て直しに至る前の「健康診断」的な要素もあります。病気になって治療するのではなく、生活習慣の改善によって病気を予防していく、それが経営改善だとイメージしていただければと存じます。

何かわからないことや経営改善に興味がある方は、ぜひ「企業パートナー110番」までお問合せください。

The post 中小企業の経営改善？その手法やメリットをわかりやすく解説 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

経営破綻とは

そもそも「経営破綻」とはどのような状態を指すのでしょうか？
経営破綻とは、会社の債務の弁済、返済が滞り、会社の経営ができなくなる状態になることを指します。借りたお金を返せない、買掛金（ツケ）を支払えない、手形の決済ができず不渡りを起こしてしまう・・。
このような状態になれば、正常な企業活動ができず、クライアントはまともに自社と取引ができなくなります。
経営破綻のイメージとしてわかりやすいのが、手形の不渡りの状態が6ヵ月以内に2回発生することです。そうなると、金融機関によって取引停止の強制措置が行われ、「経営破綻」したとみなされます。

倒産、破産、廃業との違い

「経営破綻」とイメージが似ているものに、「倒産」「破産」「廃業」があります。それらと経営破綻の違いを表にまとめました。

「廃業」の理由の1つに「経営破綻」や「倒産」が含まれ、経営破綻、倒産したときの手続きとして「破産」があるというイメージです。

概念としては【破産＜経営破綻、倒産】【経営破綻、倒産＜廃業】となります。

経営破綻する要因

なぜ経営破綻（倒産）をしてしまうのでしょうか？経営手腕がなかったと言ってしまえばそれまでですが、いくつかの要因に分けられますので、それぞれ解説します。

不況型倒産

リーマンショックなど世界的な不況になると、株価が大きく下がり、資金調達が難しくなります。資金調達ができないと、資本が減り、返済原資がなくなり、借金や売掛金が返せなくなります。

それ以外にも不況に巻き込まれることで、販売不振、輸出不振、売掛金回収難、不良債権の累積、業界全体の不振など、売れず、資金調達できず、回収できないという悪循環に陥り、経営破綻、倒産へと突き進んでしまいます。

人手不足倒産

サービス業など激務薄給と言われる業界は、従業員やアルバイトの確保が難しくなっています。新型コロナウィルスの影響で外国人労働者（留学生や実習生含む）も大きく減っています。

人材不足を解消するためには、時給や給料を上げなければならず、そうすると利益が減り、返済ができなくなります。それでも人員を確保できない場合、事業を遂行することができなくなり、経営破綻、倒産になってしまいます。

後継者難倒産

現在、日本の会社の経営者の平均年齢は年々上昇していて、2019年時点で62.1歳です。今はまだ自身で経営できても10年後はどうなるかわかりません。少子化や家業を継がない風潮の中で、経営者にもしものことがあったり、病気で働けなくなったりすれば、経営のかじ取りができなくなり、事業継続ができなくなります。

廃業を選びソフトランディングできればいいのですが、急な経営者の体調不良などによって、一気に飛行機が墜落してしまうイメージです。M&Aを進めるなどすれば、後継者難による経営破綻はある程度回避できます。

返済

経営の失敗によって返済ができなくなり、不渡りを起こしての倒産です。これを避けるためには、過剰な投資や借入を避け、信頼できる相手と取引をして、不良債権を抱えないという「当たり前」の経営手腕が重要になります。

経営破綻による手続きとは

経営破綻した場合、どのような手続きをすればよいのでしょうか？放置しても返済義務が免れるわけではなく、むしろさらに債務が増え、刑事罰を受ける可能性もあります。速やかに手続きをとることが大切です。

手続きには大きく分けて、法的整理と私的整理があります。

法的整理(民事再生、会社更生、破産、特別清算)

法的な原則に則り、経営破綻した会社を整理します。大きく分けて以下の4種類あり、それぞれ根拠法が異なります。

会社が消滅し、すべて失う「清算型」と、経営破綻するものの、一定の条件や同意のもとで、会社の再建を目指す「再建型」に分けられます。経営破綻＝倒産しても、100％会社が無くなるということではないことがわかります。

私的整理(任意整理、自主廃業)

法的整理と異なり、裁判所が関与することなく、清算や再建に向けた事後処理の方針を決定し、進めていく手法を「私的整理」と言います。私的整理には以下の2つの手法があります。

経営破綻後の会社、事業、従業員の状況

以上の経営破綻処理後、会社の存続や事業の継続はどうなるのか表にまとめました。

経営破綻の予防策3選

経営破綻を防ぐのが会社の経営者の責務でもあります。経営破綻の予防策として、できることは何なのでしょうか？

無理な節税をしない

会社として節税（≠脱税！）をするのは大いに結構ですが、節税の方法として無駄な経費を使ってしまうと、経営破綻に近づいてしまいます。

節税対策で作った無駄な箱モノが経営を圧迫するというのは、枚挙にいとまがないです。多少税金がかかっても、いざという時のために内部留保として資本をためておくといざという時のリスクヘッジになります。

無駄な支出は却って経営を悪化させるリスクがあるのです。

連鎖倒産を回避する

大口の取引先が倒産すると、自社に売掛金が入ってこなくなり、借入が返せなくなり、資金繰りが悪化して倒産してしまう、このような連鎖倒産を避けなければなりません。

取引先の経営状況に気を配り、悪い兆候を見逃さないようにしましょう。また、「中小企業倒産防止共済」（経営セーフティー共済）などに加入し、取引先が倒産した場合、資金がショートしないようなリスクヘッジをすることも大切です。

借入には慎重な姿勢を持つ

不要な借入をしないのも当然倒産予防のためには重要です。毎月の借入金を返済できない時点で、会社の信用情報に「×」が付きます。返済元金だけではなく利息もばかになりません。

攻めの経営をするため借入をして積極的に事業展開をするのはいいのですが、突発的な災害や不況でどうにもならなくなることもあります。そうした場合、多額の返済だけが残ってしまうリスクもあります。

借入をしないのではなく、本当に必要な借入なのか今一度精査してください。

まとめ　企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

経営破綻をしないというのは会社の経営者として当然のことであり、義務ともいえます。しかし、有名な会社でも経営破綻、倒産することがあります。新型コロナウィルス、リーマンショック級の不況、大地震、台風、狂牛病などどうにも避けようもないネガティブな要素が、堅実経営をしていても対峙する場面があります。

経営破綻をしないように取り組むとともに、いざという時に少しでもこれまでの自分が行ってきた「証し」を世に残せるような処理も知っておきましょう。

「企業パートナー110番」では、経営破綻処理についてのアドバイスももちろんのこと、そうならないような徹底的なサポートをいたします。借入過多にならない資金調達は得意分野です。

ぜひともご相談ください。

The post 経営破綻とは？経営破綻後の手続き、予防策3選を解説 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

経営戦略とは？

導入文で述べましたが、経営戦略を理解するうえでは、戦略と戦術の違いを理解することが重要です。

「戦略」とは、経営の目的（目標）を達成するための大きなシナリオで、英語では「Strategy」といいます。企業の経営の在り方、方向性、ベクトルを示すのが経営戦略になります。

一方、「戦術」とは、戦略を達成するための具体的なアクションプラン、方策のことであり、英語では「Tactics」といいます。目的を達成するための具体的な方策が経営戦術になります。

例えば

経営目的：売上を前年度の30％にする
経営戦略：営業活動の徹底、ローラー作戦の展開
経営戦術：営業社員の飛び込み営業を1日〇〇社行う、ルート営業も頻度を30％増やす

これをみると、両者における違いは明確ですよね。経営戦略とは企業が他社との競争に勝ち、新たな市場を開拓していくための方向性を示すもので、経営戦術は戦略を実現していくための具体的なプラン、方策になります。

詳述はしませんが、経営戦略は以下の4種類に分けることができます。

1. 1.全社戦略：企業全体、企業グループ全体に関わる戦略
2. 2.事業戦略：事業部門・部署ごとに立てる戦略
3. 3.機能別戦略：社内の機能（営業、販売、マーケティング、生産、人事、財政など）ごと立てる戦略
4. 4.その他戦略：ITや知財など特定の目的やテーマを実現するために立てる戦略

全社→部署→部門→あるテーマと経営戦略の規模が違いますが、部署ごとや特定テーマについても、全社的でない場合も経営戦略になり得ることを意識してください。

無理に全社的な戦略を構築しなくても、もっと小さなユニット単位での経営戦略も大歓迎、しっかりできることから経営戦略を立てましょう。

経営戦略の目的とは

そもそもなぜ経営戦略を策定するのでしょうか？日々、戦況は変わり、経営を取り巻く環境も変化します。大きなビジョンにとらわれているとかえって失敗するのではないか？そのように疑問を持たれる人もいるかもしれません。

経営戦略の大きな目的は、まさにその不確実な経営環境に起因します。何が起こるのかわからない不確実性の中で、各企業は自社における強みや特性を正確に把握し、市場における自社のニーズや重要性を把握し、優先順位を明確にしないと対応できません。

行き当たりばったりの対応で、優先順位を見誤ると大きなダメージにつながります。経営戦略を立てることで、大きな方向性、目指す到達点が明確になり、それを達成するために、日々の不確実性の中で何をすればよいのかという、「各論」としての経営戦術をアップデートすることになります。

経営戦略が定まらないと、経営戦術がブレてしまうので、結果的に自社の経営目標を達成できず、それゆえ経営戦略を策定する大きな目的ができます。

経営戦略の作り方

経営戦略の目的や重要性についてご理解いただけたところで、具体的にどのように経営戦略を策定したらよいのか、その作り方についてまとめました。

自社の現状分析

自社が置かれている対外的な環境や状況を客観的かつ定量的に分析していきます。なんとなく「自社は厳しい」というだけではだめで、何がどのくらいダメで脅威になっているのか数値として見積もります。

後述の分析手法をもとにしっかり、自社が置かれている現在位置を見定めます。これを見誤ると、経営戦略が明後日の方向を向いてしまいます。当然、そんな経営戦略に基づいた個々の経営戦術は意味のないものになってしまいます。

自社の目指す経営目標の設定

現状分析に基づいて自社の目指す目標を決めます。漠然としたものではなくできるだけ具体性を示しましょう。単に「売上を伸ばす」ではなく「〇年までに業界シェア〇％で業界1位になる」などモチベーションが高くなるような自社の目標にします。

社会貢献などを織り交ぜてもいいでしょう。

目標実現に向けて戦略を明文化

目標を現実化するためには何をすればよいのか、経営戦略の中身である実施内容を明文化します。これにより、経営戦略は明確になり、具体的な経営戦術について考えやすくなります。

実際に明文化する際には外部の専門家なども交えて、従業員にわかりやすいような内容にしてもよいでしょう。

定量的な指標の設定

達成項目は定量的であることが望ましく、そのため、具体的な売上額に加えて、売上数量、業界内シェアや顧客満足度、アンケートの数字、ネット上の口コミサイトの★の数（信頼できるサイト）などをもとに指標を設定します。

この定量化できる指標の高低によって、経営戦術を変えていくことになります。

経営戦略の3つの段階

経営戦略と言っても、大きなスローガンだけではなく、各工程、各段階に応じて設定する内容が異なります。社会貢献をして、業界シェア40％を目指す！といっても、財務部や人事部にできることは非常に少ないからです。各ステージに応じた経営戦略として、以下の3つの段階を考えます。

企業戦略（全社戦略／corporate strategy）

いちばん大きな経営戦略として「企業戦略」または「全社戦略」（corporate strategy）があります。これは、企業の長期的な経営戦略のことで、企業の「経営ビジョン」と言い換えることもできる、その企業のスローガンです。

「経営理念」「事業の軸、経営資源配分」「グループ経営の有無やグループ経営戦略」をここで策定します。この企業戦略をもとに、後述の事業戦略や機能戦略、個々の経営戦術を定めていきます。

事業戦略（business strategy）

企業戦略の下に「事業戦略（business strategy）」を策定します。事業レベルの経営戦略であり、「事業領域とその資源配分」「商品・サービス戦略」「事業モデル」を定めます。

食品メーカーで言えば、どの新商品を売り出し、どういう販売モデル（小売りなのか通販なのか）でPRしていくかなど、一般的な企業戦略のイメージに一番近いのが、こちらの事業戦略になります。

機能戦略（機能別戦略／functional strategy）

最後が「機能戦略」になります。これは各部門、各部署の経営戦略と言い換えてもいいでしょう。企業目標を達成し、企業戦略を完遂するためには、事業を具体的に推進していくために必要不可欠となる機能レベルの経営戦略が必要となります。

研究開発部門と営業、物流、人事、財務の各機能では目指す目標やそのための戦略が当然異なります。事業戦略を踏まえ、「企業戦略-事業戦略」の整合性を取るため、機能戦略を工夫して定める必要があります。事業における機能領域ごとに目指す方向を明確にすることも含まれます。

企業戦術に近いものもありますが、各戦術もこの機能戦略が正しく定まらないと、うまく機能しませんので注意してください。

経営戦略の立案方法

作り方の流れは、先に記した通りで、まず自社の分析にしっかり時間をかけてください。自社の分析手法として代表的な方法を挙げておきます。これらは経営戦略策定の際だけではなく、補助金や助成金の申請や融資の申し込み、資金調達などにあたり審査側へのアピール材料にもなります。

これらの分析を経営者でだけではなく、外部の専門家のアドバイスも聞くべきです。戦略コンサルタントや中小企業診断士などに相談し、客観的立場から自社の「売り」を把握してください。

そこがしっかり見極めることができれば、あとは作り方の手順に沿って経営戦略を明確にすることができます。

まとめ　企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

企業戦略を正しく定めるためには、自社の現状を正しく把握することがなにより重要であり、そのためにはさまざまな要素を数値化し、定量的に分析することが大切です。

とはいえ、これを経営者だけで行うのはかなり大変であり、経営戦略の立案に携われる専門家の力を借りるのも1つの方法です。しっかりした経営戦略を定めることで、会社の方向性が決まり、経営戦術も定まります。

会社が明後日の方向を向かないように、多少コストをかけてでも、効果的な経営戦略を決めましょう。

「企業パートナー110番」には企業の経営に詳しい専門家も多数おり、会社の現状分析手法を駆使して、経営戦略、さらに経営戦術までサポートいたします。まったく数字に際しくないというかもご安心ください。「企業パートナー110番」は税理士や元銀行員が主体となって設立されたコンサルティング会社ですので、数字に強く定量的な分析はお任せください。

経営戦略を決めないといけないけどどうしてよいのかわからない、そういう方はぜひ当社「企業パートナー110番」までご相談ください。

The post 経営戦略とは？目的や流れ・立案方法を詳しく解説 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

事業再生(企業再生)コンサルタントとは

事業再生コンサルタントとは、経営環境の変化や競争環境の激化によって、倒産危機にある企業を、健全な経営状態へと戦略的に導いていく企業再生専門のコンサルタントです。

事業再生コンサルタントに依頼することで、どん底であった自社の経営がV字回復するかもしれません。企業体質そのものに経営悪化の原因があるのか、どこかにボトルネックのようなものがあり、そこの目詰まりが解消すれば、再び軌道に乗るのか、事業再生コンサルタントのプロ視線で調べてもらう方が解決の近道であることがあります。

企業有事の際、状況を悪化させず反転攻勢をかけるため、現状の把握と改善戦略を一手に引き受けるのが企業再生コンサルタントになります。

事業再生コンサルタントにできること

事業再生コンサルタントは、指導を受ける経営者ではありませんので、できることは限られています。当然会社組織の重要な決定は経営者や取締役、株主の仕事です。それらを除いた中でできることを行い、問題点を指摘します。

経営診断

自社の経営全般を診断します。決算書や確定申告書、預金通帳、返済予定表などを拝見させていただき、自社の「健康診断」を行います。どこが病んでいて患部なのか、事業再生コンサルタントはしっかり見抜きます。

事業計画や再生計画の立案

経営診断をもとに具体的な事業計画、再生計画、改善計画などを立案します。一部の改善で済むのか、会社組織全体にメスを入れなければならないのか、事業再生のためにどのくらいの資金が必要なのか、事業再生コンサルタントが再建案を考えます。

運転資金、設備資金の適正化

必要な改善策を考えたうえで、お金の出入りを適正化します。経営が悪化しているということは、必要な資金を必要な目的に使えていないということでもあります。

資金使途を見直し、運転資金と設備資金の適正化を行います。

資金繰り、金融機関との交渉

お金の出入りを見直すことで、資金に余裕ができればいいのですが、どうしても更なる資金が必要な場合、資金繰りの交渉も事業再生コンサルタントが行います。

金融機関との交渉なども経営者に同席し、現実的な返済プランも合わせて示します。経営者だけで金融機関と交渉すると、事業計画や経営計画が杜撰で、返済能力を疑問視されてしまうことがありますが、事業再生コンサルタントが交渉することで、現実的な融資計画に落ち着きます。

オペレーションの改善

社内のオペレーション、指揮系統や部署などを改善する指示を出します。社会体制、組織体制がそのままでよいか、絶えず見直していくことで、新しい展開に遭遇したときに機動的な対応が可能になります。

無駄な部署があると、仕事のオペレーションが悪くなります。ボトルネックがここにある場合もあるので、改善提案を行います。

資産の整理、知的財産権の有効活用

無駄な資産、遊休資産などがあればそれを整理して現金化します。また、自社の知的財産権が眠っていないか、有効活用できないかアドバイスを行います。

先進的な技術や知的財産権を持っていても、それを使っていなければ宝の持ち腐れです。うまく、知的財産権でビジネスできると経営状況も大きく改善します。

不採算部門整理、M&Aなど事業再生の具体的提案

それでも事業再生が厳しい場合、リストラとなります。不採算部門の整理（通常のリストラ）だけで済むのか、会社自体を第3者などに譲渡（事業承継、M&A）すべきなのか、実際の経営状況や企業再生コンサルタントの手腕によります。

リストラが避け得られない場合、傷口が深くなる前に着手しましょう。外科手術は負担も大きいですが、事業再生コンサルタントの指示に従って断行できれば、致命傷（倒産）を防ぐことができます。そのための厳しめのアドバイスを事業再生コンサルタントは行うことがあります。

利害関係者合意形成

以上の目的や手段を達成するために、株主総会や取締役会など機関決定を行う場の開催を提案します。

また取引先と交渉して債務免除や法的措置（裁判も含む）も提案します。提携する弁護士などの専門資格を持つ人達とも折衝し、企業の体質改善を確実なものにするため、関係者間で合意形成を図ります。

依頼人にアドバイスするだけではなく、積極的に関係者とネゴシエーションを行うのも事業再生コンサルタントの仕事になります。

事業再生コンサルタントが必要とされる背景

今から20年ほど前に『愛の貧乏脱出大作戦』というテレビ番組が放送されていました。多額の借金を抱え、倒産、廃業寸前のお店（主に飲食店）を再生させるコンセプトの番組でした。

主に依頼人が貧乏に陥っている現状を、料理の技術のなさと経営に対する姿勢がゆがみに求めていたため、厳しい料理人の下での修行や、祈祷護摩修行、滝行など精神面を叩き直す回が多かったのですが、中にはフード業界に特化した事業再生コンサルタントの指導の下、お店を立て直すということもありました。

20年前ならば、テレビおよび口コミの影響力のみでしたが、ネットやＳＮＳが発達した現在では、悪評も好評もあっという間に拡散します。当時と比べても、精神論だけではない、緻密な事業再生コンサルティングが求められるようになります。

もちろん、頭を丸坊主にして大声を出させて根性を鍛えなおすような前時代的なやり方は通じません。合理的に、かつさまざまなスピードが求められる今の時代だからこそ、何が経営悪化の原因なのか論理的客観的に把握し、的確な改善案を出せる事業再生コンサルタントが求められます。

その道の「達人」「先駆者」に学ぶだけでは、スピード間に対応できずあっという間に取り残されてしまいます。

そのため、事業再生コンサルタントの的を絞った的確なアドバイスが必要になります。1から修行すればなんとかなる時代ではなく、科学的客観的論理的な改善案をもとにした事業再生が不可欠という時代背景があります。

事業再生コンサルティングと他コンサルティング職種との違いとは

事業再生コンサル（タント、ティング）と他のコンサルティング（経営コンサルタント、資金繰りコンサル担当など）との違いはあるのでしょうか？

通常の経営コンサルやITコンサルは、自社を取り巻く環境について調査、分析を行い、
成長戦略の策定支援や新規事業開発支援等を報告書にまとめます。企業の戦略を報告書という形でまとめ、実際の戦略、あるいはそれを落とし込んだ戦術は経営者にゆだねられます。

比較的短期的なプロジェクトであり、報告書の提出を持って終わりとなります。

一方、事業再生コンサルは時間もお金もその他のコンサルよりもかけて行います。年単位のプロジェクトとなり、単に今後の戦略、戦術をまとめるだけではなく、組織改編や資金繰り改善、リストラなど多方面での改革を実際に着手してもらうことになります。

放置すれば会社が終わってしまう「背水の陣」の中で、事業再生コンサルタントに自社の未来をゆだね、一緒になって改革していきます。

レポートをまとめるのにとどまる一般的なコンサルと、長期間かけて事業再生の着手まで行う事業再生コンサルは似ているようで異なります。本気で事業再生したい場合、時間とお金をかけて事業再生コンサルタントに依頼すべきです。

まとめ　企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

以上、事業再生コンサルについて解説しました。通常イメージするコンサルティングとは異なり、長期スパンでコンサルタントが自社の経営にも一部参加する形で、大きくそれまでの経営を変えていきます。

「再生」という言葉が示すように、かなり真剣にコンサルタントに依頼すべきものであり、リストラなども覚悟しないといけません。これまでの経営の在り方や自社製品なども変わる可能性があります。

したがって、事前にしっかり事業再生についてわかる専門家に相談すべきです。「企業パートナー110番」では事業再生コンサルティングを行っています。まず相談していただければ、事業再生すべきなのか、事業再生の見通しなども含めてお引き受けいたします。

自社の経営の見通しが暗い、立たないという方はぜひ「企業パートナー110番」までご相談ください。

The post 事業再生コンサルとは？役割や支援内容を解説 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

業務提携とは

よく耳にする「業務提携」とは、1社単独では達成が難しい政策や事業を、独立した複数の会社が経営資源（お金や工場、ノウハウなど）を出し合って協力関係を築き上げて、そのミッションを達成するというものです。

1人では不可能なものも数人集まれば可能になる、という考えのもと、協力関係を持った会社同士で解決するのは大きなやりがいにつながります。

業務提携の種類

一言で「業務提携」といっても、それには濃淡があり、度合いや内容によって3種類に分けられます。その3種類、技術提携、生産提携、販売提携、それぞれについて解説します。

A社とB社が業務提携して事業を展開することを例として考えます。

技術提携

A社が持っている技術資源（知的財産権、特許、ライセンス、ノウハウなど）をB社に有償で提供し、B社がそれを使って開発・生産などを行うことを「技術提携」といいます。

知的財産権を提供する「ラインセンス契約」と、特定の技術または製品の研究開発を分担、協力して行う「共同研究開発契約」に分かれます。

両者がお互いに独自の技術を提供することで、新しい商品やサービスを生み出していきます。

A社が持っているあるタッチパネルのライセンスを使って、B社が新しいゲームを作るなど、日常的にさまざまなものが技術提携によって生み出されています。

生産提携

A社がB社に生産方法の全部または一部や仕様を提供します。B社はその商品を生産する技術やノウハウはあるので、A社指示の商品を生産できます。

A社はB社の生産力を自社の管理のもとで活用できます。要は「OEM」や「ODM」が生産提携に該当します。

コンビニやスーパーの「プライベートブランド」がありますが、それは生産提携によってA社（コンビニやスーパー）がB社（メーカー）と生産提携したものです。プライベートブランドの商品、例えば、A社コンビニブランドのポテトチップスやカップ麺は、もともとB社に同じ（B社名義の）商品があるのです。それをA社のブランドとして販売することで

A社：新しく生産ラインを作らずに売れ筋商品を作れる
B社：自社の商品をA社のブランドで多く売ることができる

A社もB社もwin-winの関係になれます。

販売提携

製品の開発力・供給力が高いA社と、製品の販売力に優れたB社が業務提携します。A社の製品をB社の販売資源（販売網・人材・ノウハウなど）を活かして売ることが販売提携の目的となります。

代理店（保険など）、販売店（街の電気店など）、フランチャイズ契約（コンビニや飲食店）などが該当します。

B社はA社に代わってブランド力や知名度を生かして製品を販売します。B社がしっかり顧客を開拓すればA社もB社も儲かる仕組みです。

これら3つの業務提携によって、A社とB社それぞれの長所を生かした営業を行っていきます。

業務提携のメリットとデメリット

業務提携をするということは、メリットがあるということですが、逆にデメリットもありそうです。業務提携のメリットとデメリットについてまとめてみました。

業務提携は次に説明する資本提携やM&Aと異なり、資本の移動を伴わないので、気軽に連携できます。ある業務提携が終われば、元のビジネスライクな関係に戻れるので、資本提携や業務提携のように自社の経営にまで関与されるリスクが減ります。

相手の株式を購入することもないので、費用も掛かりません。今ある、双方の設備やブランドをそのまま生かす方法なので、コスト面でもリスクヘッジできます。

また、OEM製品が失敗しても、それを製造終了にすれば済むだけなので、設備投資が無駄になることもありません。もともとの製品を作る状況に戻ればいいだけです。

デメリットとして大きなものは、情報やノウハウの流失です。どうしても経営資源や内部情報を相互に公開する必要があり、そこから情報が筒抜けになる可能性もあります。業務提携以外のことに使うことが許されませんが、意図しない盗用などがあるかもしれません。

緩い提携方法だからこそ、締めるところは締めないと大きなリスクになってしまいます。

業務提携と資本提携・Ｍ＆Ａの違い

業務提携と似た外面に「資本提携」「M&A」があります。業務提携とそれらの違いについてまとめました。

業務提携はA社とB社間で資本の移動は伴いません。A社、B社が協力してそれぞれ得意な分野でがんばって1つの製品を生み出すというスキームです。

一方、資本提携やM&Aは資本の移動を伴います。つまり、A社がＢ社の株式を購入し、Ｂ社に資本を供出するだけではなく、Ｂ社の経営にも影響力を行使できるようになります。

資本提携の場合は、経営権にまで影響を及ぼすことはありませんが、Ｍ＆Ａは実質、会社（この場合はＢ社）を買収したり、吸収合併したりすることになります。こうなると、業務提携の「提携」どころではなく、会社そのものの存在に影響があります。

Ａ社とＢ社が対等ではなくなるわけで、そこまで行かず、両者のいいところを活かす仕組みとして業務提携が広く浸透しています。

どちらかを強い方が助けるのではなく、双方の強みを生かす方法が業務提携です。

業務提携の流れ

業務提携を行うための流れ、フローを確認しておきましょう。
大きな流れは以下になります。

1．業務提携する事業やターゲットを確認する

2．両者のゴール、達成目標を明確にする

3．役割分担、責任分担、業務フローなどを明確にする

4．資本提携によって生じた利益配分、費用負担を明確にする

5．業務提携契約書を作成する

事前にさまざまなことを詰めて、最後に業務提携の契約書を作成することがポイントです。契約書締結後問題が生じると、トラブルに発展するリスクがあります。利益が出た場合も損が出た場合も、双方が納得できる契約内容を最初から詰めておくことが大切です。

また、業務提携は資本提携やM&Aと比較して緩い連合体となるので、双方の最終目的やビジョンが不一致になりがちです。双方が目指すものが異なると、せっかく業務提携したのに結果が出なくなってしまいます。

その辺りの事前の協議を何より優先させて行うことが大切です。

業務提携を行う際の注意点

最後に業務提携を行う際の注意点をまとめておきます。

• ・提携する業務内容と範囲を明確にする
• ・知的財産権の帰属を明確にする
• ・競業避止義務をしっかり守る
• ・秘密保持契約をしっかり締結する
• ・契約期間を明確にする
• ・契約解除の条件を明確にする

業務提携の相手は友好的な会社のはずですが、実際には完全な「善意」である保証はありません。秘密保持契約や競業避止義務を明確にすることで、他社と「出し抜く」リスクを減らしておきましょう。

知的財産権も大切な財産です。自社のライセンスを、業務提携相手に濫用されては堪ったものではありません。

業務提携関係はビジネスパートナーであり、資本提携やM&Aのように経営権も含めて双方が緊密になることはないドライな関係です。契約期間や契約解除条件を明確にすることで、ビジネスパートナーとして今後もやっていくことができますし、トラブル防止にもつながります。

まとめ 企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

業務提携は資本提携やM&Aと比べて、資本移動がなく、比較的ハードルが低い経営安定化策です。業務提携した会社同士の長所を生かすことで、自社だけではかなわないことも可能になります。

しかし、事前の協議や契約書の締結、そもそもどの会社と業務提携すべきなのか、その会社とコネはあるのか、など越えなければならないハードルが多いです。

自分の力だけでは業務提携契約までたどり着くのはなかなか大変です。そういうときこそ専門家を頼ってください。

「企業パートナー110番」には業務提携に詳しい専門家が多数おり、適切なアドバイスをさせていただきます。まずご相談ください。

The post 業務提携とは？メリットや注意点を分かりやすく説明 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

上場企業とは

上場企業とは株式を公開し証券取引所で売買できる企業を指します。

法的には

その発行する全部又は一部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について株式会社の承認を要する旨の定款の定めを設けていない株式会社をいう。

（会社法第2条第5号）

が根拠になります。

株式会社は株式を発行し、株主から出資を受け資本金としますが、株式の譲渡相手は、知人や友人、関係者など制限的に非公開で行われるのが普通です。

しかし、より広く出資を募り、資金調達したい場合、会社関係者でない第三者から広く資金調達するため、誰でもその会社の株を売買できる環境に置くことが重要になります。株式を証券取引所に公開し、誰でもその会社の株式を売買できるように許可された企業を「上場企業」といいます。

上場企業でなければ、誰でもその会社の株を売買できず、クローズな状態で譲渡するしか方法がないのです。上場企業になれば、多くの人が自社の株式を売買してくれることになり、資金調達も容易になります。

上場企業数や種類について

上場企業になるためには、証券取引所への株式上場を許可されなくてはなりませんが、日本国内にある証券取引所と上場企業の数をまとめてみました。

（2021年8月12日現在）

毎日、毎月上場企業数は増減します。新規上場企業がある一方で、倒産などで上場廃止になる上場企業もあるからです。

大阪には証券取引所がありません。かつては「大阪証券取引所」がありましたが、2013年7月16日の東京証券取引所への現物市場取引統合を行い、東京証券取引所に一元化されました。

現在大阪にあるのは「大阪取引所」であり、株式の売買は行わず、デリバティブ（金融派生商品）や先物特化型の取引所になっています。

各証券取引所は、さらにそのレベル、格があり、「東証一部」「東証二部」のように、信用度などに差異があります。

それぞれの上から「格」が高く、上場企業はより高い「各」の取引ステージを目指します。

例えば東京証券取引所の場合、それぞれのステージは以下のような位置づけになっています。

上場企業になるには

上場企業になるには条件があります。条件を満たして証券取引所で審査を受けなければなりません。

例えば東京証券取引所に上場する場合、下記の条件を満たす必要があります。

上場と非上場の違い

株式を上場している場合と非上場の場合、それぞれどのような違いがあるのでしょうか？上場企業のイメージが湧きやすいよう、表にまとめました。

株式を公開して、誰でも株を購入できるようにすることで、社会的信用度も上がり、資金調達も容易になります。

一方で「総会屋」のような悪意を持った株主の介入を許してしまうリスクもあります。誰でも株式を購入できるということは、誰でも経営について意見できることになります。敵対的買収などのリスクも高くなるので注意したいところです。

上場するメリット・デメリット

上場企業になるメリットとデメリットを表にまとめました。

上場企業になることで対外的な信用度は増します、また、株式市場を介して資金調達が可能になるので、それも経営上有利な要素になります。

しかし、上場企業という「責任」を負うことになるので、外部からの視線が厳しくなります。対外的なコンプライアンスや社会体制の構築をしっかりしていないと、何かあったときの批判も大きくなります。

また、大量の株式を悪意がある人に保有されると、株主総会で議案が通らなくなりますし、敵対的な買収リスクも増します。

外部に対して開かれているということは、それだけ付け入られる「隙」も与えることになるので、しっかり社内体制を整備しておいてください。

非上場のメリット・デメリット

一方、上場せず非上場企業のままでいるメリット、デメリットについても表にまとめてみました。

上場企業でないと「○○上場」というアピールができません。第三者から経営介入されるリスクがないので、その辺りをどう考えるかでしょう。

非上場企業の中にも有名企業はあり、大手新聞社やアサヒ飲料、日本IBM、サントリー、大手出版社などは非上場企業です。ネームバリューを持ったサービスを提供できれば上場企業であるかどうかは、そこまで関係ないのかもしれません。

まず、非上場企業として実績を積んでから上場の可否を検討する、という方向でもよいでしょう。

まとめ　企業の経営に関することのご相談は「企業パートナー110番」へ

このように上場企業になるとさまざまなメリットがある一方で、非上場企業にはないデメリットも享受しなければならなくなります。

対外的な知名度と社会的な責任を天秤にかけて、上場企業になるかどうかを判断してください。尤も、上場可能な条件をクリアしないといけないので、社内の体制整備も不可欠になります。

「企業パートナー110番」では株式会社の設立にかかわる専門家を多数そろえています。いきなり上場は難しいですが、将来的に上場企業を目指す場合、ぜひ「企業パートナー110番」に相談してください。

社内体制の整備等も含めて総合的にアドバイスさせていただきます。

The post 上場企業とは一体何？非上場との違いやメリットをわかりやすく解説 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

組織再編とは？

「組織再編」とはその名前の通り、会社の組織を改編し組みなおすことですが、業績の拡大や会社組織のスリム化などを目指して、これまでの会社組織のあり方を見直していきます。

これによって、事業の分割、統合や株式の交換、移転が行われます。結果的に会社の組織が大きく変わり、ダイナミズムが生まれます。

経営が一元化され、競争力が強化され、資金力が増強されるなど会社の基盤が大きく強化されるのが一般的です。

組織再編を行う目的

組織再編を行う目的を整理します。現状の経営に問題がなければ、組織再編をする必要がないからです。

組織再編の大きな目的は「経営資源の有効活用、事業強化」です。会社における「ヒト、モノ、カネ」という経営資源は限られており、これらを無駄なく有効活用していくことが経営を軌道に乗せるカギとなります。

組織再編を徹底することにより、会社の体力、持久力が増し、会社の存続や成長につなげることができます。

組織変更との違い

組織再編と似ているものに「組織変更」という改革手法があります。両者は以下のような違いがあります。

・組織変更：法人格の同一性を維持しながら、株式会社から合同会社、合名会社、合資会社という「持分会社」に変わること、あるいは、これら「持分会社」が株式会社に変わること。

・組織再編：複数の会社を一つに合併したり、会社が現在行っている事業を他社に譲渡したりする行為をいいます。具体的には、以下で言及するの４つのパターンになります。

ざっくりいうと、株式会社から別の会社形態に変更するのが組織変更、今の事業を維持しながら会社の事業や組織を大きく変え、場合によっては合併や分割をしていくのが組織再編になります。

今の事業を継続しながら、会社の内部を変える組織変更は対外的な始業活動への影響は少なくできます。しかし、それだけでは足りない部分があり、大きく変えたいので組織再編に踏み切るということです。

組織再編における手法とメリット

組織再編には、上記のように「合併、会社分割、株式交換、株式移転」というの4つの類型がありますので、覚えておきましょう。それぞれについて解説します。

合併

複数、多数の会社を1つの会社に統合することを指します。

合併の概要・手法

合併には「吸収合併」と「新設合併」の2つがあります。

A商事株式会社
B物産株式会社
株式会社Cコミュニケーション

という会社があったとします。

吸収合併はA商事株式会社を存続させ、B物産株式会社と株式会社Cコミュニケーションが消滅し、新「A商事株式会社」に吸収させるものです。法人としてＡ商事株式会社は存続します。

一方、新設合併はA商事株式会社、B物産株式会社、株式会社Cコミュニケーションすべて解散し、新しく「Ｄ開発株式会社」を新設するという方法です。

合併のメリット

合併は顧客の拡大、ネットワークの有効活用、経営の効率化、増資による対外的な信頼度工場などに寄与します。

各会社の資本を増やすことによる対外的な信頼度の向上などを目的に行われます。従業員・資本・債権・債務・株主などがすべて1つの会社に集約されます。

その結果、以下のようなメリットが生まれます。

・各社の部門、部署の統一によるコスト削減、効率化
・各社が持っていたネットワーク、顧客、技術力の有効活用
・増資による対外的な信頼度向上

合併のデメリット

一方で、合併による副作用も否定できません。

・従業員の増員による人件費等の増加
・合併した各会社の派閥争い
・増資により中小企業から「大企業」カテゴリになり、法人税等が増える（中小企業の優遇がなくなる）

会社分割

次に紹介するのが「会社分割」です。

会社分割の概要・手法

複数の会社を1つにまとめるのではなく、自社を複数の会社に分けることを指します。

Ａ株式会社のある事業を分割し、新しく設立したＢ株式会社、あるいはすでにあるＣ株式会社に移転させます。

会社分割には2種類あり、前者の切り離した事業を新会社に移す「新設分割」、後者の既存の会社に移す「吸収分割」、それぞれのケースがあることを知っておいてください。会社単位ではなく、事業単位で別会社に承継できるので、不採算部門の切り離しや、逆に、好調な部門を独立させて別ブランドでやっていくなど多様な使い方があります。

最近の具体的な例でいうと、「いきなりステーキ」や「ペッパーランチ」を運営している株主会社ペッパーフードーサービスが、（新型コロナウイルス感染症の感染拡大に伴い売り上げが低迷）「ペッパーランチ」事業を
株JPという会社に新設分割したことが話題になりました。

会社分割のメリット

・不採算事業の切り離しが容易
・逆に需要増が期待できる事業のブランディングに活用できる
・会社分割によって承継する事業資産には「消費税」がないなど税制上の優遇が受けられる
・買収資金は必要ない（株式を対価に譲渡が可能）、M&Aとは異なる

会社分割のデメリット

・会社分割に失望して優秀な人材が退職するリスク
・会社分割先の派閥争い、残った人、分社先に行った人との軋轢
・分社先の企業風土が変わってしまう

株式交換

株式交換という比較的新しい組織再編手法もあります。

株式交換の概要・手法

株式交換とは、1999年の商法改正で可能になった新しい組織再編手法です。相手先企業を子会社化する手法で、

A株式会社がB株式会社の株式をすべて交換して取得することで、B社を100％子会社化します。買収ではなく、株式を交換によってすべて自社のものにして、実質的に買収したのと同じような効果を得ることができます。

株式交換のメリット

・相手の株式を交換（取得）するだけでよいので、買収資金が要らない
・合併ではないので、100％子会社化した相手江には法人格があり、株主として経営に参画可能

株式交換のデメリット

・株式交換なので、親会社（例ならばA社）にB社の株主がやってくる。したがって、A社の株主構成が変わってしまう。
・投資家からマイナス評価を得て株価が下がるなどのリスクがある

株式移転

株主移転はさらにドラスティックな手法になります。

株式移転の概要・手法

株式移転とは、新しく会社を設立して、既存の複数会社の株式をすべて移転させ、既存会社を100％子会社化するものです。

A株式会社
B株式会社

の株を新設したC株式会社が100％取得し、完全にC株式会社のコントロール下に置くことができます。新設会社が取得するのは2社ではなく、3社、4社でも構いません。

「持株会社」（〇〇ホールディングス）を新しく作る際に、株式移転の手法がよく用いられます。これにより、グループ企業間の意志決定を迅速になります。

株式移転のメリット

・買収資金が不要でホールディングスを設立できる
・新規会社の設立なので、新しい社風を作れる
・人事や派閥等のもめごとが少ない

株式移転のデメリット

・投資家の期待度が低いと、株式移転前より株価が下がるリスクがある
・持ち株会社（ホールディングス）の維持費がかなり掛かる

適格組織再編とは？

組織再編には「適格組織再編」というものがあります。簡単にいうと、「一定の条件を満たしている会社の組織再編」で、税務上の特典があります。適格と表現するとそれ以外の組織再編が「適格ではない」「不適格」な印象を受けますが、そうではなく、条件を満たした「特別な組織再編」とご理解ください。

「適格組織再編」を行うと、法人税など税制上の節税につながります。組織再編によって、自社～移転した資産の譲渡損益を繰延、先延ばしにできます。

当年度に処理せず、後年、経費や損失として計上できるので、上手に譲渡損益を処理できれば、節税、税金対策になります。譲渡損が出た年は赤字だったので、損金を計上せ　ず、儲かった年に繰延した損金を計上することで、課税所得を下げることができ、税金を減らせます。

適格組織再編について説明すると非常に長くなるので、こういう制度があるのだと知っておいてください。詳しくは、専門家に聞くとよいでしょう。

まとめ　企業再生についてのご相談は「企業パートナー110番」へ

組織再編についてはなかなか自分だけの理解では難しく、もし実行してしまった場合後戻りできなくなる可能性があります。別会社に事業を移して、それが行き詰まってしまったら、ひょっとしたら組織再編せずに続けていた方がよかったという結果にもつながりかねません。

しっかり熟慮の上で実行すべきですが、そのためには専門家のアドバイスが不可欠です。「企業パートナー110番」には、会社の組織再編や分割、合併などに詳しいプロフェッショナルが揃っています。

大きな決断になるので、それをサポートする「軍師」が必要です。企業パートナー110番のプロフェッショナルを軍師にしていただき、貴社の重要な組織再編のお手伝いをさせてください。まずはご相談お待ちしています。

The post 組織再編とは？目的や種類、メリットを解説 first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.

事業再構築補助金とは

事業再構築補助金とは、昨年来の新型コロナによる影響を緩和するため、これまでの経営の在り方を転換し、新しいビジネスモデル構築のため、事業転換、業種転換、業態転換など抜本的な自社の事業の変革に加えて、なるべく今の事業のやり方を残しながらコロナリスクを減らすための新商品開発などにも使える補助金です。

中小企業と中堅企業で条件が違っていて、中小企業（個人事業主や小規模事業者含む）の方が条件は緩く、補助金の金額も優遇されています。

細かい条件に付いて本稿では割愛しますが、金額的には以下のようになっています。

補助金ですので、審査があります。2021年第1回の募集、採択の結果は以下のようになりました。

＜「事業再構築補助金　公式HP」より引用＞

全体での採択率は3分の1超、6割以上の応募した企業が落とされる結果となりました。3分の2近くが落ちる審査の行方を左右するのは、事業計画書のクオリティです。いかに説得力ある事業計画書が書けるかがポイントとなります。

審査項目をしっかり理解し、採択されるように事業計画書を練る必要があります。

事業再構築補助金の審査項目とは

事業再構築補助金の審査項目について、「公募要領」から引用します。この審査項目を満たし、かつ通過するだけの説得力を持たせる必要があります。単に機械的に埋めればいいというものではありません。

（１）補助対象事業としての適格性
「４．補助対象事業の要件」を満たすか。補助事業終了後３～５年計画で「付加価値額」年率平均３.0％（（【グローバル V 字回復枠】については 5.0％））以上の増加等を達成する取組みであるか。

（２）事業化点
① 本事業の目的に沿った事業実施のための体制（人材、事務処理能力等）や最近の財務状況等から、補助事業を適切に遂行できると期待できるか。また、金融機関等からの十分な資金の調達が見込めるか。
② 事業化に向けて、競合他社の動向を把握すること等を通じて市場ニーズを考慮するとともに、補助事業の成果の事業化が寄与するユーザー、マーケット及び市場規模が明確か。市場ニーズの有無を検証できているか。
③ 補助事業の成果が価格的・性能的に優位性や収益性を有し、かつ、事業化に至るまでの遂行方法及びスケジュールが妥当か。補助事業の課題が明確になっており、その課題の解決方法が明確かつ妥当か。
④ 補助事業として費用対効果（補助金の投入額に対して増額が想定される付加価値額の規模、生産性の向上、その実現性等）が高いか。その際、現在の自社の人材、技術・ノウハウ等の強みを活用することや既存事業とのシナジー効果が期待されること等により、効果的な取組となっているか。

（３）再構築点
① 事業再構築指針に沿った取組みであるか。また、全く異なる業種への転換など、リスクの高い、思い切った大胆な事業の再構築を行うものであるか。
② 既存事業における売上の減少が著しいなど、新型コロナウイルスの影響で深刻な被害が生じており、事業再構築を行う必要性や緊要性が高いか。
③ 市場ニーズや自社の強みを踏まえ、「選択と集中」を戦略的に組み合わせ、リソースの最適化を図る取組であるか。
④ 先端的なデジタル技術の活用、新しいビジネスモデルの構築等を通じて、地域のイノベーションに貢献し得る事業か。

（４）政策点
① 先端的なデジタル技術の活用、低炭素技術の活用、経済社会にとって特に重要な技術の活用等を通じて、我が国の経済成長を牽引し得るか。
② 新型コロナウイルスが事業環境に与える影響を乗り越えて V 字回復を達成するために有効な投資内容となっているか。
③ ニッチ分野において、適切なマーケティング、独自性の高い製品・サービス開発、厳格な品質管理などにより差別化を行い、グローバル市場でもトップの地位を築く潜在性を有しているか。
④ 地域の特性を活かして高い付加価値を創出し、地域の事業者等に対する経済的波及効果を及ぼすことにより雇用の創出や地域の経済成長を牽引する事業となることが期待できるか。
⑤ 異なるサービスを提供する事業者が共通のプラットフォームを構築してサービスを提供するような場合など、単独では解決が難しい課題について複数の事業者が連携して取組むことにより、高い生産性向上が期待できるか。また、異なる強みを持つ複数の企業等（大学等を含む）が共同体を構成して製品開発を行うなど、経済的波及効果が期待できるか。

（５）加点項目
【令和３年の国による緊急事態宣言の影響を受けた事業者に対する加点】
① 令和３年の国による緊急事態宣言に伴う飲食店の時短営業や不要不急の外出・移動の自粛等により影響を受けたことにより、2021 年 1 月～6 月のいずれかの月の売上高が対前
年（又は対前々年）同月比で 30%以上減少していること。
② 上記①の条件を満たした上で、2021 年 1 月～6 月のいずれかの月の固定費（家賃＋人件費＋光熱費等の固定契約料）が同期間に受給した協力金の額を上回ること。
③ データに基づく政策効果検証・事業改善を進める観点から、経済産業省が行う EBPM
の取組に対して、採否に関わらず、継続的な情報提供が見込まれるものであるか。

＜「令和二年度第三次補正事業再構築補助金公募要領」より引用＞

　事業再構築補助金によって明確に「付加価値」が年3％あることを認めてもらわなければなりません。また、事業化によって単に自社の経営状態を改善するだけではなく、広く社会経済の変革、コロナ後を見据えた新しいビジネスモデルの構築に寄与できる内容でなければなりません。自社の生き残りだけではなく、同業他社も含めて、公共の利益になるような新事業、事業再構築であることが大切です。

　緊急事態宣言が発令された地域の事業者の方は、審査にあたり加点されることがあります。より人流が減り厳しい経営状態を脱却する取り組みについて、事業再構築補助金が応援するという立て付けになっています。該当する方はぜひ積極的に応募してみてください。

【事業再構築補助金】事業計画書の書き方のポイント

　事業計画書を作成する際には、以下の4つの注意点があります。それぞれ、求められていることをよく把握して、的確、かつ簡潔に説得力あるように記載をお願いいたします。

補助事業の具体的取組内容

現在の事業の状況、強み・弱み、機会・脅威などを分析します。おそらく「SWOT分析」を利用することになります。

事業環境、事業再構築の必要性、事業再構築の具体的内容（新商品開発なのか、事業転換、業種転換、業態変換なのか）を具体的に記載します。

補助金の資金使途やスケジュールについてもここで記入します。

応募枠（通常枠、卒業枠、グローバルＶ字回復枠、緊急事態宣言特別枠）それぞれに求められる要件に沿った内容をここでは書いてください。

将来の展望（事業化に向けて想定している市場及び期待される効果）

　事業再構築補助金を利用して、どのユーザー、どのマーケットに進出をするのか、市場を開拓したいのか具体的に記述していきます。

　また、事業再構築補助金を利用することで、事業として採算がとれるようになる（事業化が成功する）目標の時期、目標となる時期・売上規模・量産化時の製品等の価格等についても記載します。

　適宜図表や写真も交えて、視覚的にもわかりやすく説明する必要があります。

本事業で取得する主な資産

事業再構築補助金で購入する（補助対象としたい）具体的な資産を記入します。単価50万円以上の建物、機械装置・システム等の名称や分類、取得予定価格などを記入します。

　なお、審査に通り、実際に購入した場合、何を購入しいくらだったのか、詳細な財産管理台帳を記入することになります。

収益計画

　実際に補助金事業を行う現実的な計画であるか、非常に重要な項目になります。非現実的なプランをここで書くと、審査に落とされてしまうでしょう。

事業再構築補助金により行う事業の実施体制、スケジュール、資金調達計画等について具体的に記載し、付加価値については具体的な算出根拠を付記します。

補助金を使うことで、これだけの新しい市場を開発し、価値が生まれ、やったほうがいい、だから補助金を受給する意味がある！と相手を説得させられる根拠が必要になります。

絵空事では無く、根拠があり、実現可能な付加価値が生まれる事業計画をここで示してください。

事業計画書の品質を上げるには

　審査に通るために、事業計画書の品質、クオリティを上げるためには個人の努力だけではどうにもならない部分があります。事業計画に説得力を持たせるためには、収益性の分析や商圏の分析、SWOT分析など経済地理学や経営戦略の立て方を事業計画書に落とし込むことが重要になります。

　分析方法を複数理解し、かつ分かりやすくプレゼンするのはかなり難易度が高く、そうした手法に慣れた経営のプロフェッショナル、コンサルタントの力を借りるべきです。自分で講座などを受講する方法もありますが、それでは事業再構築補助金の期限に間に合いません。

　多少、コンサルタントに報酬を支払っても補助金を確実に受給した方が、自分でがんばって事業計画書を仕上げて審査で落とされるよりも、はるかに費用対効果はよいはずです。事業を前に進めていくためにも必要な投資だと割り切り、専門家へ是非相談して、よりよい事業計画書を作りこんでください。

まとめ　企業再生についてのご相談は「企業パートナー110番」へ

　事業再構築補助金を受給するためには、専門家のアドバイスも受けながら、事業計画書のクオリティを上げることが不可欠です。しかし、なかなか補助金に強い専門家が見つからないという場合もあると思われます。

　「企業パートナー110番」には、補助金やその申請に不可欠な事業計画書の作成に強い専門家が揃っています。まず、相談していただければ、事業再構築補助金のどの部門に応募すべきなのかも含めてアドバイスさせていただきます。

　希望する事業再構築補助金の部門がはっきりすれば、その審査を突破するための事業計画書作成について具体的にアドバイスします。ここで行動することが、コロナ後を見据えた重要な経営判断になります。思い切って、自社事業の見直しの機会ととらえ、事業再構築補助金の利用を考えてみてはいかがでしょうか？

The post 【事業再構築補助金】事業計画書の書き方、ポイント first appeared on 資金調達・事業再生【企業パートナー110番】.